5.14.2016

破解團體迷思 notes

破解團體迷思:如何把團隊變得更聰明,讓集體決策更有智慧?
Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter


非常好的一本書,組織管理者都該看的一本。
搭配《穀倉效應》一書也很不錯。


「認知偏誤」,覺得你喜歡的東西,別人也會喜歡。

人們往往會忽略長遠的問題、過度害怕損失、顯露出不切實際的樂觀看法、做出利己的判斷(對我最有利的才叫公平),以及對風險處理不當。

群體通常會糾正個體的錯誤,有嗎?簡單的說,答案是沒有。其實,群體往往會放大個體的錯誤。以規劃謬誤為例,群體錯得比個體更嚴重,這也可以提供線索來解釋為什麼企業、政府和日常生活裡,大家常常會出錯?那是因為系統一在群體中有很強大的力量。
群體可以改正個體的錯誤嗎?簡單來講,答案是可以的。

如果群體的頭導者可以閉嘴,讓其他人說話,常常這樣結果會最好。
經理人如果指派特定的工作給成員,經常可以讓工作更有效率,也因此提高群體獲待所需資訊的機率。
培養特定的社會規範,重新解釋團隊合作的定義,也可以提高群體或公司的智慧。

經濟學家認為,我們應該從兩方面來評估決策的價值:決策的成本和錯誤的成本。群體判斷時,決策的成本會增加,因為參與的人數眾多。如果群體做出的決策反而更糟,這種判斷方式會使錯誤的次數和規模(也就是錯誤的成本)不減反增。
這就是所謂的「團體迷思」(groupthink)。

群體如果向心力強大、領導者很會發號施令,加上又沒有專家的參與,就特別可能出現團體迷思的情形。

群體運作順暢的特徵,是能將特定的工作指派出去,以確保重要觀點不會遺漏。

「好的流程」能確保領導者得知所需資訊,而且重要資訊沒有缺漏或遺失。

好聽話導致團隊失敗,有焦慮型領導最好
能力強、聰明和熱血的人反而會犯大錯,尤其當這些人沒有注意即將發生之事,並做最壞情況的打算時,犯錯的情形會更嚴重。

焦慮會讓人集中注意力,而且焦慮的領導者會讓很多人戰戰競競。就像大部分的情緒一樣,焦慮也是有感染力的,這是經理人值得謹記在心的重要啟示。

討論有風險,甚至會放大錯誤:
好消息是,如果群體可以好好進行討論,而且採取正確的標準和慣例,就可以創造好的文化。壞消息是,在其實世界裡,討論往往會造成誤導。很多群體無法改正成員的錯誤。相反地,群體常常放大那些錯誤。

群體錯誤的四個原因:
第一點,群體不僅無法改正成員的錯誤,還會把錯誤放大。
第二點,群體會有一窩蜂的心態,第一個發言或行動的人的說法和行為,會被其他成員效仿,就算會帶領群體走向不幸、糟糕或悲慘的道路,大家還是會盲從。
第三點,群體有變偏激的傾向,例如:一群人可能會過於樂觀,但因為內部討論過後,依舊過度樂觀。
第四點,成員強調共享的資訊,卻犧牲了沒有揭露的資訊,也許這些資訊聽起來讓人不舒服,但卻是關鍵部分,因此無法發揮群體的益處。

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時,通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢?這到底是什麼原因?審議在什麼時候會很重要,甚至是理想的情況呢?
但審議真的有這種效果嗎?這個問題很重要,而且跟經驗有關,沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉曲彼此施壓,群體成員能達成共識,可能是因為虛假,而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯,因為成員的態度有類似的傾向,這時會特別容易出現這種問題。

群體審議(大家開會討論)之所以會出錯,有兩種情形需要解釋,因為這些情形會影響群體成員:
第一種是「資訊型信號」,如果他人早一步先公開資訊,反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。
第二種影響力和「社會壓力」有關,人會為了避免各式各樣的處罰,選擇閉口不言。在很多群體案例,決策的重點是會不會遭到他人否決,如果不贊同你想法的人位居高官,那你可能會倒大楣了。在企業裡,大家常常不願發表看法,避免揭露他們知道的事,不是因為事情不重要,而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。

由於有這兩種影響力,群體會出現四種個別的問題:
*群體不僅無法糾正成員的錯誤,實際上,他們還會「放大」那些錯誤。
*群體會犯了「模仿效應」的毛病,先發言或先行動的人的言論和行為,會導致其他成員群起效尤,就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。
*群體變得更極化,常常變得比討論前的立場還要極端。例如:當一群人有過度樂觀的傾向時,因為經過內部討論會變得更加樂觀。
*群體專注於共享的資訊,也就是大家已知的消息,這樣反而阻礙到尚未分享的資訊,雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊,卻無法發揮效用。

群體審議要成功,須符合三大因素:
1.群體表現等於最優秀成員的表現:
知道正確答案的成員可能有一個以上,然後才可能說服其他成員這個答案是對的,因而進一步接受這個答案。如果群體成員傾聽意見,群體的表現就會提升至其中最優秀成員的水
準。(所謂「茅塞頓開」的情況,一旦宣布了正確答案,會讓人有恍然大悟的感覺。)
2.彙整資訊可以看見問題全觀:
就像亞里斯多德所提出的,審議可以讓人分享現有資訊,讓群體用整合的方式,獲得比單一成員更多的資訊。假設針對問題的各個層面,群體都沒有真正的專家因應,不過成員之
間分散著有用的資訊,所以儘管個別來看待成員時,他們並非專家,但從群體的角度來看時,卻是潛在的專家。(當群體試著解決一個錯綜複雜的難題,這類情形常常就會發生,因為不同群體成員能貢獻自己所知的事。)
3.交換資訊與觀點讓一加一大於二:
群體討論,意見一來一往,可能篩選出資訊和觀點,這種方法可以讓群體發現創新的解決方案,這種方法實際上是整體大於部分的總合。

審議通常會減少差異變化。群體成員在經過討論之後,容易趨向一致。在審議之前,群體成員通常意見天差地遠,這也是為什麼審議似乎有其重要性和必要性。審議之後,達到成員之間有極大信心的程度。

是根據事實還是多數決?
六月。38.7度。
就算人們有獨立思考的能力,知道事情是錯的,往往還是會隨波逐流。

統計群體比審議群體表現得更好,因為前者採集了成員中所有的資訊。

為什麼在知道別人的觀點之後,可能會讓人不去揭露或採取所知的資訊和行動呢?
群體強壓過個人:
人們會保持沉默的第一個原因,是跟其他人所說和所做的資訊有關。假設群體裡大部分的人都相信某項提案,那麼你就有理由相信提案事實上是正確的,就算你私下單純地認為提案不對,但群體的想法可能比自己的想法來得有分量。

過分樂觀(我們已經發現,人們普遍會有不切實際的樂觀傾向)的態度可能導致企業裡懷疑的聲音自動消音,理由是認定自己的消息不靈通或判斷錯誤。

如果群體裡德高望重的人有一位以上,對於這些感覺上或實際上是權威的人,其他群體成員會因為自於順從,就容易沉默不語。此外,人們不喜歡只有自己單獨提出異議。

群體面臨著白白讓所需資訊流失掉的風險,所以必須有技巧地讓成員誠實回答這個問題:「你的看法怎樣?」

成員在群體會自我沉默第二個原因是,說出想法和提出異議,反而要去承擔後果。(想避免遭受各式各樣的社會處罰)
這也就是為什麼聰明的領導者常常最後才發言的原因之一

對每位群體成員而言,是否該揭露資訊取決於個人可獲得的好處和所花的個人成本。

證據顯示,人們有自我審查的強烈傾向。當手上的資訊和自己的結論矛盾時,人們往往不會和其他人分享資訊。

現在已知道人們會用經驗法則做決策,也叫做心理捷徑,所以會犯了可以預測的錯誤。人們也會犯下可辨別的偏見,產生系統性錯誤。

人類會犯錯,是因為在回答與機率有關的難題時,會採用可得經驗法則。
可得經驗法則的運用情況為,人們從大腦提取立即可用的範例來回答機率的問題。
可得經驗法則絕非不理性的表現,但很可能導致對事實的嚴重錯誤。

好的決策要根據完整的表現紀錄,而非靠瞬間的印象,看一個候選人,不能只看他是否令你想起先前成功或失敗的人。

大部分的人也會被代表經驗法則牽著鼻子走,我們對機率的判斷會因為相似或類似程度的評估所影響(在外表或其他方面,甲和乙相似的程度)。
人們仰賴代表經驗法則,而非依靠更有系統、理性的過程,所以會產生刻板印象的思考,因而導致誤判。

人類很容易被框架效應( framing effects )操控,雖然其實情況不變,不同的框架用不同的語意去表達,結果就會不一樣,意思是我們的決策會因為決策的呈現方式所影響。所謂的框架,就是我們如何呈現問題,讓旁人知道的方式﹔或藉由「框架」,從別人個人的觀點,來呈現或定義一項決策。

人們也會遭受後見之明偏誤( hindsight bias)的問題,意思是當事情走向變成特定情況時,大家常常會這麼想:「我早就知道了。」
後見之明偏誤有一個實際的問題,就是會降低學習的機會。如果結果並不讓我意外,那是因為事後諸葛提供錯誤的訊息,讓我以為已經知道會發生的事,關於這個情況我就不會再去思考如何去修正我的想法,所以下一次我再碰上要做類似的判斷時,就會重蹈覆轍。

群體不懂只是重複個體的錯誤,甚至很多群體決策還放大了個體的錯誤,其中的過程就是「提出垃圾資訊,就產出更多垃圾結論。」
當群體放大成員的錯誤時,社會影響力就是一個很大的因素。
  • 群體會放大代表經驗法則的缺點,而非削弱。
  • 群體會比單獨的成員更不切實際、過分樂觀。
  • 群體甚至比個體更容易受到框架效應的操弄。
  • 群體更容易被律師虛假的論點所影響。
  • 群體甚至更容易犯了沉沒成本謬誤。

如果群體可以從接收多元觀點中獲益,人們很快可以學到自己的立場並非普世價值,因此可以減少偏見。在這些情形時,群體審議就能提供重要的修正。請注意,如果群體的成員想法類似,想法就比較不可能被修正,而且可能就會放大自我中心偏誤。

歌曲下載的結果可以很容易被人為操控,因為歌曲的歡迎程度是一種自我應驗預言(self-fulfilling prophecy)。(網頁上顯示下載數越多的,就越會被下載。)

對於想要推銷產品的企業界,以及愚昧群體裡的領導者而言,這是一個很好的啟示,因為他們犯的錯誤就是,在大家蒐集好足夠的資訊之前,就常常自行宣布傾向於某個行動計畫了或是公開表達事情可能的結果。

聰明的經理人經常能意識到這一點,會安排會議的討論,讓特定的人在特定的時刻發言。在聯邦政府裡,有一些最有效率的領導者就會高明地安排討論的順序。他們知道,在關鍵的時刻,要點名自己屬意的人來發言,就能使結果出現變化。給經理人的啟示:如果提供你屬意的人一些想法,讓他們可以提早而且頻繁地發言。

讀者大推或不推,會隨前一人評價。

當群體朝向一些產品、人士、政治措施和想法靠攏時,可能不是因為人或物的內在優點,而是因為先前有人表示贊同而產生了功能對等的效應。這裡學到的啟示:群體有特殊的不可預測性,還會時常欠缺智慧。

社會模仿效應(social cascade),當人們會彼此影響時,就有所謂的模仿效應,緊密影響的程度到了忽略自己的知識,而去考慮旁人公開發表的判斷。
模仿效應和審議並無關連,但慎密的流程和全體討論常常牽連到模仿效應,重點是人受到模仿效應影響峙,不會透露所有知情的事。
人們會跟隨先前的人,接下來發言的人,就算握有的私人資訊優於帶頭模仿效應的人全部擁有的資訊,也可能無法利用,也無法揭露。

焦慮者能破除模仿效應。
謙虛、耳根軟和自滿的人特別容易受到模仿效應的影響,但是焦慮的人可能會打破這種效應,特別是當事情看起來過分樂觀的時候。

有一點很重要必須知道,當群體成員下判斷,依靠前面的人的說法或行動,並非不負責任。事實上,當成員努力依照理性思考的過程時,資訊模仿可能就會發生,群體成員可能只是替所接收到的資訊信號做出明智的回應。
但人們會去依賴自己或是他人的信心,並用此做為線索,來判斷哪種資訊最值得注意(沒有考慮到資訊的正確性),這種傾向是我們不應該低估的。群體決策中最潛藏的缺點之一是,人們更相信錯誤的群體決策,更甚於相信錯誤的個體決策。

為了要理解模仿效應出錯的情形,最重要的經驗法則牽涉到可用性。當特定的事件很突出時,就可能導致可用性連鎖效應,也就是類似的想法從一個人快速地傳遞到另一個人,最終不管在或大或小的群體裡,都能產生普遍一致的信念。

當群體成員一開始傾向冒險,就有可能採取大膽行為。如果成員一開始傾向小心謹慎,就有可能繼續維持保守。

當人們有共同的認同感,並且歸層於關係緊密的群體或社團時,更能增強群體極化。

如果群體強調大部分人共有的資訊,卻忽略了單一或是少數成員手上的資訊,這時群體就無法表現良好。
為什麼群體明明可以做出正確的決定,卻沒有做成?如果想要精確地了解背後的原因,必須先知道「隱藏檔案」這個專業名詞。隱藏檔案是「共同知識效應」下的產物,因為所有成員都知道的訊息對群體判斷的影響高過於只有少數成員知道的訊息。

握有獨特資訊的人,反而處於劣勢
有些群體成員屬於「認知中心」,因為他們個人的知識其他群體成員也有。認知中心成員知道的事,其他人也都知道。因此認知中心成員的定義是握有全部或大部分成員都有的資訊。相對地,其他群體成員屬於「認知周邊」,他們握有獨特的資訊,知道其他人不知道的事,而且他們可能知道真的很重要的事。
就是因為這個原因,運作良好的群體需要借用認知周邊的人,因為這些人有特別的存在意義。但是大部分的群體裡,認知中心者在參與討論和群體審議時,有著莫大的影響力。相對而言,認知周邊者卻毫無影響力,很少有參與的機會,這對群體常常是不利的事。

我們簡單地解釋這些結果,群體成員喜歡聽到大家都知道的資訊,而且喜歡聽到有這些資訊的人在發言。認知中心者的可信度也高,而認知周邊者的可信度就相對地低。

假設你有寶貴、但沒有分享出去的資訊,你最好先贏得大家的信賴。你可以這麼做,「先告訴其他人他們已知的事,再把他們還不知道的事告訴他們。」這項策略可能有效,能夠提供資訊,並把群體導向正確的方向。

初一,車站。 

多樣性有很大的影響力,要知道如何駕馭多樣性是很重要的。趨異功能需要多元觀點,然而關鍵功能需要尋求共識,很多群體誤把這兩者混為一個過程。
趨異和共識是必要的,但是在不同階段落實這兩點,這種策略可以解決更大的問題,效果會最佳。
為了呼應我們懇求焦慮型的領導方式和多樣性,這裡先提出八種可能的方式:
1.領導人要多提問並保持沉默﹔
2.「促發」(priming)批判思考﹔
3.獎勵群體的成功﹔
4.角色指派﹔
5.觀點互換﹔
6.指定唱反調的人﹔
7.指定敵對的團隊﹔
8.德爾菲法(Delphi Method)

領導者和高階成員若表示有意願和期望,能聽到獨特的資訊,這就可以幫群體一個大忙。如果他們勤於發問,就更可能學到新的事物。

認同群體的成功更可能確保人們說出自己知道的事,不論事情是否符合團體的立場。如果群體成員專注在個人的前景,而非群體的未來,這個群體就更可能犯錯。

工作經過分派,就比較不可能有資訊被暗藏起來,因為大家都知道其他每個人都有專業的知識。

就算領導者並不特別擅長於資訊的蒐集,當權益立場不同的人參與決策時,可以確保群體獲待所需知的事。
(所以這是會什麼每次開會都要一堆人參加的緣故?)

藉由單純的假設式任務指派,就可以跳脫既定的思考過程。

指定唱反調的人,讓致力表達異議變成符合制度的做法。那些唱反調任務的人,因為被賦予職責,他們能夠拒絕群體主導的立場,可以避免因此而來的社會壓力,畢竟他們的責任就是要去做這種事。就算是資料和群體內明顯的共識相抵觸,唱反調的人被指定揭露他所握有的資訊,這時隱藏檔案就比較暗藏不來了。
如果唱反調者要發揮作用,他們說的就要是真心話。

秘密的投票可以被當作避免社會壓力的方法,並且允許成員說出真正的想法。
德爾菲法運作的方式如下:個體提供第一輪的預估(或表決)是完全匿名的,然後在進行一連串的重新預估(或再次表決),得到的數據會使得意見趨於整合﹔第二輪的個人表決必須落在第一輪預估的中間二分之一(二五%至七五%)。整個過程會不斷反覆進行,直到群體成員得出單一點估計值。

07 找出解決方法的兩階段:辨別與挑選

在一些案例裡,群體一開始就有一些可能的解決方案,接下來的工作是從中選出最好的解決方案。但是群體往往必須解決更複雜的問題。在這時,群體所面臨的最重要挑戰是辨別出可能的解決方案﹔群體若要找出最好的解決方案,必須先找到可能的解決方案,並列舉出來。在實務上,最好的做法常常是把辨別和選擇這兩個階段,從更大的流程之中分別出來。

辨別階段重點在產生很多其他可行的解決方案,不會替這些方案做出花費時間,造成阻礙的評估。辨別階段可能要去搜尋解決方案,以增加可能解決方案的考慮集合。
幾乎所有的解決問題系統,最好都要把挑選和辨別兩個階段區分開來,前者著重於嚴謹的評估,後者則用寬鬆、開放的態度來辨別,這種的系統才可以達到最佳效果。好的挑選過程要素如下:用嚴謹、焦慮、存疑的方式去評估,然而辨別過程的特質需要創造力、開放的思維想法、不同的做法,兩種階段正好相反。

解決方案要用搜尋的方式進行廣泛的搜尋,結果會更好。方針如下:
1.先從定義完整的目標和要件做起,因為之後評估解決方案時會派上用場。
2.辨別的階段,要打消不必要的批評和評估。
3.群體一開始辨別時,所有的成員要分享他們個人最好的解決方案,或是在解決方案出現前最好的概念。
4.在個人和成員彼此之間,推廣多元的解決方案。
5.將辨別過程中產生的解決方案記錄下來和記在腦中。

框架效應(framing effect)是一種封閉式思考,如果群體裡每個人對問題都有共同單一的思考框架,群體決策就可能會放大從這個思維角度而來的偏見。框架是構成群體極化的
一個微觀因素。辨別階段經過改善,在討論中會增加導入其他看法的機會,因此減少極化的傾向。

減少偏見的解決方式,是要接受分析和統計推理的訓練。如果個別的專家意見和組織文化能夠推廣邏輯、以數據為基礎的論證,就有希望抵制人們運用到類似的經驗法則所產生的謬誤了。

在聯邦政府裡,成本效益平衡是抵制行為偏見時不可或缺的安全機制。成本效益分析也會提供數據,削減任何特別的框架效應。

陪審團定理的中心思想是群體的正確率高於個體,大群體的正確率又比小群體的正確率高,但這有兩個前提:決策是採取多數決,而且每位成員的正確率高於錯誤率。

大數法則(law of large numbers)是統計裡一個相當通用的原則,樣本的結果有幾分道理(在陪審團定理的案例中,個體的正確率高於錯誤率),而且如果樣本是相對獨立的,那麼樣本數量越多時,平均值就會越精準,或是大多數人的答案也會更正確。
只要群體夠大,多數決仍是好方法。

如果群體成員受到某方面的偏見,平均的答案就可能會錯得離譜。更嚴重的是,錯誤可能不只是從刻板的偏見而來,還有可能是因為混亂、自負、資訊處理效率差或是單純的能力不足。

大數法則有另外一個涵義,如果你對事實了解甚少,無法在事前選出最正確的個人判斷,而且對個人預估抱持系統式的懷疑,那麼你還是應該聽從平均的預估。如果你沒有更好的資訊(包括個人偏誤的資訊),這時最好依賴平均的預估。

這裡我們所指的專業,表示可以「在未來做出正確決定」。這裡我們更關注的是,對不確定的未來事件能夠有正確精準的預估能力。
若想知道專家什麼時候會做出精準預測,關鍵有兩項:專家在受訓練時的情況、他們預測時的大環境。

有一種專業需要在判斷時,對特定領域有扎實的科學理解,像是物理、氣象學、工程,以及一些醫藥和財務的領域,專家有驗證過的理論架構、制定良好的預測和診斷方式。
第二種專業的形式是靠經驗值,而非根據理論,而且常常是經由師徒的經驗傳承而來的,這樣資歷淺的人在做很多練習判斷時,可以得到迅速、精準的反饋意見。這種專業的形式是「知道要注意的事項」,常常在事前就能簡短列出評估的方式。

行為科學家所辨別出來的三種主要的專業思考方式:以理論為基礎的論證推理、運用有效線索的知識、以案例為基礎的記憶庫比對方式。

找最好的專家,不如找一群專家。
「組識預測時,常常會去找他們所能找到最好的專家,其實他們聽該避免這種做法,應該改用一些專家的整合預測結果。」
在所有的實驗情況下,跟從單一專家的表現結果,明顯比聽從所有專家的平均建議差。

哈耶克的中心論點是,如果問題在於如何彙整資訊,最佳解決方案通常就來自於價格系統。在一個系統中,如果相關事實知識分散在許多人的手上,價格這種協調及示意的工具就會是非常簡潔和精確。價格包含了分散的知識,同時也傳播了這些知識,因為價格本身就可以做為傳遞給人們的訊號。
更棒的是,價格系統有非常好的自動化特質,特別有對變化做出快速反應的能力。
價格系統是集體智慧非常特別的機制,部分原因是價格蒐集了每個人所知道的事,另一部分原因是價格會帶來正確的誘因。

我們經常會過度仰賴性格描述,而且過度相信我們預測行為的能力,社會心理學家將這種傾向稱為「基本歸因謬誤」。「歸因」指的是一種既定的解釋,認為其他人的行為都是個人特質(例如外向、懶散)所導致的結果。

女性成員越多,集體智商越高。
女性在各種社交認知及社交判斷測驗(例如:這些研究中所使用的眼神辨識測驗)中的成績都優於男性。

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