12.26.2015

SCRUM : 用一半的時間做兩倍的事 notes

本書是Scrum開創人薩瑟蘭闡述Scrum的唯一著作,堪稱是Scrum的權威專書。


    • 浪費是一種罪
      • 節奏是Scrum 的核心。Scrum 要做的就是創造出一種不同的模式,它認同每個人都是習慣的生物,都愛尋找節奏, 都有某種程度的可預測性,但是也依然有某種程度的神奇性, 能夠實現卓越。
      • 我每到一家公司,常會發現公司內部約有85%的力氣都是白費的,任何已完成的工作只有六分之一真的能產出某些有價值的東西。
      • 重點摘要
        • 多工使人變笨。一次做超過一件事會拖慢你做這些事的速度, 也會讓成果變差。不要這麼做。假如你覺得自己不會這樣, 你就錯了。
        • 多工只會增加成本
        • 事情做一半等於沒完成。生產到一半的車子, 只耗費原本可以用來創造價值或節省金錢的資源而已。任何「在製」的東西都一樣, 只會耗費金錢與心力,卻沒傳遞出任何東西。
        • 第一次就把事做對。當你犯錯時要馬上改正, 停下手邊所有事,把它處理好。過一陣子再回來改正,可能會比當下就改正花費二十多倍的時間。
        • 太努力工作會增加工作量。長時間工作並不會讓你做完更多的事, 反而讓你做得更少。工作太操勞會導致疲憊, 疲憊就會導致錯誤, 迫使你必須改正自己才剛完成的事物。
          平常和週末都不要加班, 只在平日以自己能接受的速度做事,也別忘了要休假。
        • 避免不合理。有挑戰性的目標可以激勵人心﹔不可能的目標只會打擊人心。
        • 不走英雄主義。假如你需要一個英雄來把事情完成,你就有問題了。靠英雄來解決,應該視為規晝發生問題。
      • 他們以為每件事全都可以事先規劃好,可惜這種計畫的內容幾乎都只是虛構的現實。
        如同我先前所言,擬定計畫這件事太誘惑、太吸引人去做了,以致於這個動作本身變得比實際的行動方案還重要。計畫變得比實際狀況重要,但是請謹記: 地圖並不能代表真實地貌。
      • 用故事描述任務
        • 人們都是用情節、故事在思考, 大家都是這樣來理解這個世界。
        • 故事,短短的就好
      • 任何故事必須符合「INVEST」 的標準才算完備:
        • 獨立( Independent ) 。故事必須有採取行動的可能,而且本身是「可完結」的,不能與另一個故事有所牽扯。
        • 可修改( Negotiable ) 。只要還沒實際完結,故事必須可以重寫,要預留修改的餘地。
        • 有價值( Valuable )。故事必須實際為顧客、使用者或利害關係人傳遞價值。
        • 可估算( Estimable )。必須能掌握大小長短。
        • 規模小( Small)。故事必須小到能夠預估、小到易於規劃。如果故事太龐大,就看是要重寫或拆解成多個小故事。
        • 可測試(Testable)。故事還得有一個必須通過的考驗才算完整,在執行故事前要先設定好考驗。
      • 衝刺規劃Sprint Planning
        • 我們在這段衝刺中能完成什麼?這些故事已經完備了嗎?在衝刺結束時能完成它們嗎?到時候能對顧客展示出實際價值嗎?
          回答這些問題的關鍵就在於,團隊的速度能有多快。
      • 重點摘要
        • 地圖並不代表實際地貌。別愛上自己的計畫, 它十之八九會有問題。
        • 只規劃必須做的事。別試圖規劃未來幾年內的某件事, 只要規劃足以讓團隊忙碌的計晝即可。
        • 它是哪種狗?預估進度時別用「小時」之類的絕對單位。事實已經證明,人類很不擅長做估計。要預估相對複雜度, 它是哪一種品種的狗?哪一種大小的T恤( S 、M 、L 、XL 、XXL) ?或是更簡單一點, 就用費氏數列的數字來估算。
        • 問問神諭。使用匿名估算的技巧, 像是德菲法,以避免月暈效應或從眾效應等定錯偏誤,或是純粹的團體迷思出現。
        • 運用撲克牌。使用規劃撲克牌迅速估算出必須完成的工作。
        • 工作就是故事。先想想誰會從某些事中得到價值,再想想那是什麼價值, 以及這些人為何會需要這些價值。人們都是用情節來思考的,就為他們編一個故事吧!身為×,我想要y ,所以z 。
        • 了解自己的速度。每個團隊都應該具體知道自己在每段衝刺中能完成多少工作,並且藉由採用更聰明的工作方法與去除拖慢速度的障礙,能夠改善多少速度。
        • 速度×時間=交期。得知工作速度,就能算出完成日。
      • 預估
        • 一開始預估的工作量從實際工作量的四倍到四分之一都有可能, 加起來等於是八倍的誤差範圈。但是,隨著專案進度的推進,愈來愈多的事情塵埃落定,預估值也會愈來愈趨近於代表實際狀況的那條線,直到再也沒有任何預估、只有實際狀況為止。
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    • 快樂是過程,也是指標
      • 會受到獎勵的不是享受旅程這件事,而是完成一趟旅程。這個社會只獎勵結果,而不獎勵過程﹔ 只獎勵抵達目的地,而不獎勵旅程。
      • 人並非因為成功而快樂,而是因為快樂才成功。快樂是預測性的指標,就算人們只是比原本快樂一點,績效也會有所改善。
      • 衝刺回顧與滿意指標
        • 在實施Scrum 時,每段衝刺結束時會透過「衝刺回顧」(Sprint Retrospective )評估這件事。
        • 重點是,大家不是要找一個人出來責罵,要檢視的應該是流程本身。為何那件事會在那種情形下發生?為何我們沒注意到?我們要如何才能加快進度?關鍵在於,整個團隊要一起為流程與結果負起責任,也要一起找出解決方案。
        • 回顧會議就相當於戴明的PDCA 循環中「檢核」(C)的部分。重點在於進入「行動」(A) , 也就是改善的部分。唯有如此, 才能真正改變流程, 讓它在下一段衝刺裡變得更好。
      • 在Scrum 團隊實現自主、精熟與有目標之前,常常會有一個要素要先實現: 透明度。透明度指的是, 內部不該有任何秘密的地下計畫、隱藏的議程,或是任何暗地進行的事。
      • 重點摘要
        • 重點是旅程,而非目的地。真正的快樂來自過程, 而非結果。我們往往只獎勵結果,但我們真正想獎勵的應該是努力朝向卓越邁進的那些人。
        • 快樂是時興的潮流。快樂有助於你做出更聰明的決定, 而且在你快樂時, 你會更有創造力、比較不會離職, 也更可能創造出超出自己想像的成果。
        • 把快樂量化。光是「感覺」不錯並不夠, 還必須測量感覺的強弱, 與實際績效相互比較。其他指標都是回顧過去,而快樂卻是一個展望未來的指標。
        • 每天進步一點,也別忘了要衡量成果。在每段衝刺結束時, 團隊應該找出一項未來能讓大家更快樂的改善項目,並且指定為下一段衝刺時應該完成的重要事項。
        • 祕而不宣會害死你。沒有任何事應該隱瞞, 每個人都應該知道每件事的資訊, 包括薪水與公司財務狀況在內。只有那些私利至上的人才會打迷糊仗。
        • 工作要可視化。在辦公室擺上一面板子, 把所有應完成的工作、進行中的工作, 以及已實際完成的工作都列出來。每個人都應該去看, 也應該每天更新。
        • 自主、精熟及有目標就是快樂。人人都想掌控自己的命運、都想把正在處理的事做得更好, 也都想追求超乎個人層次的目標。
        • 戳破快樂泡澡。別太過快樂到連自己沒做好的事都覺得做得很好。要把自己的快樂和績效做比較, 如果兩者之間存在落差就要準備採取行動。自我感覺良好是成功的死對頭。
    • 以點數評估事情, 而不只是以幾小時或幾天來評估。

    • 「守破離」的武術概念。

    • 在「守」狀態的人會精確地照著規則走,因此學到的是過去的東西。處於「破」狀態的人會開始在規則中創造自己的風格,調整為適合自己的需求。處於「離」狀態的人, 存在於規則之外﹔他們親身把自己的理想具體化。
    • 優先順序
      • Scrum 的真正威力在於它的「待辦事項清單」,不但預先擬妥、排好優先順序,還列出事情的相對價值。
        • 待辦事項清單:何時該做什麼
        • 重點在於決定先做什麼。
        • 優先順序永遠處於變動中,這一週的適切順序到了下一週未必就適切。
      • 有80% 的價值來自於20% 的功能。
      • 在Scrum 中只有三種角色。你不是團隊的一員,負責做事﹔ 就是Scrum 大師, 負責協助團隊找出如何把事情做得更好﹔或是產品負責人。
        • 一個是主導「怎麼做」的Scrum大師﹔一個則是主導「做什麼」的產品負責人。
        • 我並不需要管理者,我要的是一個團隊願意相信、願意信任由他來為待辦事項清單安排優先順序的人。
        • 產品負責人不但比Scrum大師需要更廣泛的技能,還必須符合幾項標準的檢視。Scrum 大師與團隊負責的是工作速度有多快,以及還可以再快多少﹔產品負責人則是負責把團隊的生產力轉換成價值。
      • 重點摘要
        • 擬定清單,檢查兩次。建立一份清單, 裡面是所有你在專案裡可能做到的事, 然後安排優先順序。把最有價值、風險又最低的項目放在待辦事項清單的第一位, 再列下一個和下下一個。
        • 產品負責人。負責把願景轉換成待辦事項清單:必須了解案件、市場及顧客。
        • 領導者不是老閣。產品負責人決定必須做的事項與原因,至於該怎麼做、由誰來做則是團隊自己的事。
        • 產品負責人: 有專業領域的知識,以及做最終決定的權力。必須讓人找得到發問, 以創造價值為己任。
        • 觀察、導向、決定、行動(OODA)。觀看策略情境的全貌, 然後迅速採取戰術行動。
          • 觀察( Observe )、導向( Orient )、決定(Decide )、行動(Act )
        • 恐懼、不確定性及懷疑。主動總比被動好, 掌控競爭對手的OODA循環,在他們自亂陣腳時打敗他們。
        • 花錢一無所得,而免費卻能變更。唯有在新事物能帶來價值時才去創造它。要做好心理準備, 必要時可能要把它們換成需要同等心力的其他事項。你一開始覺得需要的,從來不會是你實際需要的。
    • 建置Scrum
      • 1.挑選產品負責人。
      • 2.挑選團隊
      • 3.挑選Scrum大師
      • 4.建立產品待辦事項清單,並安排優先順序
      • 5.修正與評估產品待辦事項清單
        • 別用耗費多少小時來估算單一項目,因為人們很不擅長做這件事, 而是要以相對大小估算:小、中或大﹔或者更好的方式是使用費氏數列估算各項目的分數高低: 1 、2 、3 、5 、8 、13 、21 等。
      • 6.衝刺規劃
      • 7.工作透明公開
      • 8.每日立會或每日Scrum 
      • 9.衝刺檢視或衝刺展示
      • 10.衝刺回顧

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