11.04.2012

不服從的領導學:不聽話的員工,反而有機會成為將才

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這本書,清楚介紹了計畫 - 行動 - 成果 的思考方式,尤其是「校準」的觀念。

也詳細指出了領導管理指導間的不同。

非常好的一本管理/領導者要看的書。強推。


執行的方法創造出奇蹟,執行的方法才是我們應該敬佩的地方。

在戰爭中,「事情不會像上好油的機器那樣運轉順暢;事實上,機器從開始運轉就會產生阻力,需要領導者極大的意志力才能克服。」在戰爭裡,「所有事情都很簡單,但連最簡單的事都很困難......在戰爭中展開行動,就像在阻力重重的介質裡移動。」

克勞塞維茨想將這樣的戰爭實況形成一種觀念,他找到「摩擦」這個詞。

摩擦就是一切「不確定性、錯誤、意外、技術上的困難、無法預見的事物及其對決策造成的影響、士氣與行動」的總合。

摩擦的存在,恰恰說明了為什麼軍隊需要軍官、企業需要主管的存在。也因此,預測與處理摩擦,就成了管理的核心工作。

一個由不同的個人組成的組績,不論紀律多麼嚴明,想要追求共同的目標,都會像在開車時踩煞車一樣,一定會造成摩擦。

我們只能取得部分資訊,又只能交給處在高壓狀態下的人、進行有瑕疵的處理。

我們之所以會遇到摩擦,是因為人類認知上的限制;我們對現在所知有限、而未來根本就不可知。

線性思維有兩個特徵:一是按照比例,也就是投入多少就產出多少;二是相加特性,亦即整體是各部分相加的總和。但非線性系統卻完全不是這樣,克勞塞維茨在當時就很清楚戰爭是非線性系統,只是無法形成具體概念,只能借用摩擦、偶發事件、不可預測性等概念來說明。

管理的課題:如何對付有資訊的有限、如何相互傳遞我們確實擁有的資訊,以及我們最終應該如何行動。

克勞塞維茨用兩種落差來描述摩擦的影響。一是我們試圖在不可預測的外部環境採取行動,但我們一直沒意識到這點,因而產生了「預期成果」與「實際成果」之間的落差。二是內部的摩擦,導致組織的「計畫」與「行動」之間出現落差。這種落差來自資訊在取得、傳輸和處理的過程中,涉及許多獨立自主的媒介。三是是行動與實際成果之間的落差(或是”計畫跟預期成果之間的落差”)。

實際採取的行動和應該採取的行動,是不同的。會出現這種狀況,可能是錯誤的行動計畫造成的,或是我們雖然策畫了正確行動,但執行者沒有照計畫去做。

計畫不完美,是因為我們缺乏「知識」。我們可能沒蒐集到足夠的資訊,或是對資訊的詮釋有誤。我們可能高估了自己的能力,也可能錯估了別人的行動,或誤判了根本就不可知的未來,會發生什麼事。行動不會總是照計畫進行,是因為我們很難讓每一個人彼此校準、行動一致。

所以,要讓策略發揮作用,要解決的就不只是計畫與行動之間、狹義的執行落差問題,我們必須同時克服三種落差。負責發號施令的人要克服的,是如何制定健全的計畫;負責執行的人要克服的,則是如何在難以預測反應的市場上,取得成果。

校準的落差往往顯現在高層的挫折與基層的困惑上,對於如何讓大家明白自己該做些什麼,高階主管覺得壓力愈來愈大,於是開始把重心擺在行動、而非成果上。在科技公司,方法是「連難堪的細節都說清楚、講明白」。

當高層親自出馬,開始介入具體細節,把該事務的真正負責人晾在一邊,就會傳達出「高層不相信中階主管可以做決定」的訊息。因此,他們當然就會開始事事請示上級,值得公司不管重大任務還是雞毛小事(如會議室要粉刷成什麼顏色),都拿去請示高層,以便校準。而當大家都用這種方式來證明自己確實無法做出任何決定時,高層無疑會更加挫折。而這樣的惡性循環還在持續當中。

行動與成果之間的結果落差,通常會導致控制措施的加強,其中最受歡迎的就是績效指標。然後漸漸的,績效指標所注重的,也從產出多少變成投入多少,以至於到最後,大家的行動都會被少數監控人員詳加記錄、分析與控制;這些監控人員緊盯著別人,彷彿要設法讓自己對外變得無所不知、對內變得無所不能,但這些控制措施都需要成本,結果監控的開銷愈來愈大,而被監控者寫報告的負擔也愈來愈重。

當各種監控手段導致營運成本增加、處理步調遲緩、一切變得死板僵化,公司上下都會變得消極洩氣,把注意力放在自己的關鍵績效指標(KPI) 上,因為這變得比他們原本應該接受評鑑的工作整體成效更重要。

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策略就是你打算用什麼手段競爭

由於策略牽涉到準備工作,我們往往誤以為策略就是計書,但這樣想很危險。當我們想要確定每件事,就會掉入知識落差的陷阱,讓我們拚了命想制定出完美的計畫,但這麼做無異於不肯面對現實。

戰略的首要任務,是提供資源,並有效利用。資源的調度必須一開始就大致正確,因為這在往後很難修正或彌補。就資源的利用與分配而言,任何行動都必須事先進行詳細的規劃。

戰略的第二個任務,是如何在實際操作中運用資源。

只有外行人才會認為事前規畫的詳細構想,在戰爭的過程裡還能一一執行,最後得到預計的結果。不管發生什麼事,指揮官都必須堅定不移地鑽定主要目標,只是他永遠無法在事先確定,什麼方法最有希望達成目標。

策略必須能馬上調整

執行戰略的過程當中必須做一些決定。這些決定稱為「自發行為」,自發行為對戰略的重要性,不亞於最初的規畫。

在每種情況都不一樣,重點是要看穿遮蔽所有狀況、充滿不確定因素的迷霧,精確地評估自己知道的部分、猜測自己不知道的部分,趕快下結論,然後精神抖擻、堅定地照著你的決定行動。

策略最棒的地方,就是能提高成功的「機率」,讓情勢變得對自己有利。

運氣好壞當然會有影響,但好的策略家卻能靠占便宜來操弄運氣。儘管老毛奇對剛開始的資源分配沒有偷懶,但他也不認為資源分配好,事情就做完了。指揮一場戰役會涉及一連串的決策,但不是要追求完美的決策或計畫,而是能考量情勢的合理決定。我們必須做出「現在差不多正確就好」的決定、並立刻行動以改變現狀,然後再進行下一個決定。機率的原則表明了,如果我們的決定還算不錯,就能避免災難、而且可能做得很好,因為那些想做出面面俱到的重大決策的人、以及那些完全不做決定的人,根本就不可能是我們的對手。

運用一系列拓展未來的小決定,就可以操弄運氣。要精通此道,我們不僅需要知識,還需要透過天賦的才能與訓練得來的判斷力與技巧。如同所有的實用技能,制定策略是一門技藝,要不斷練習才能精進,要從自己和他人的經驗中努力學習。

所以目標不變,但路徑可以改變;事實上,成功多半是這樣得來的。

戰略就是打對仗、投入有機會獲勝的戰役;行動只跟一件事有關,就是取得勝利。所謂聰明地操弄運氣,就是觀察行動的結果,並充分利用勝利。

我們還是可以區分出策略和行動的差異:行動是把事情做對,因為策略難免百密一疏,所以行動會涉及回應問題、排除弱點。

而策略是做對的事,是為即將發生的大事積極做好準備,並投資在你的優勢上,因為制定策略時你必須做出選擇,決定該做與不該做的事。

因此,策略不是計畫,而是決策的框架。

策略讓我們能對活動進行反省,給我們一個根本理由決定下一步要怎麼做。一個牢靠的策略並不仰賴競爭者所做的任何事,但也不會想要控制任何獨立意志,它應該是一套「權宜的系統」----重點是「系統」。

不為單一狀況制定計畫,但會準備好面對各種狀況。他建立了一套系統,當中有許多可用的應急方法;結果往往在他的妙計用完之前,對手早已沒招可用。於是,策略就變成「最初的主導構想在持續變動環境下的演進」'是一種經過深思熟慮、目標明確的行動。

好的策略可以讓「我們的能力」、「我們能發覺的機會」和「我們的目標」這三者產生連貫性。不同的人對這三個思考因素要從哪裡開始、何者更重要,會有不同的傾向。不過,其實從哪裡開始思考並不重要,重要的是在哪裡結束。

制定策略就是思考、行動、學習和調整,是進入一種循環,不斷地重新評估目標和手段。

在評估目標和手段時,最重要的是切合實際。發展策略是一種智力活動,必須審時度勢,然後採取合理的行動。領導是一種道德活動,包括如何待人處事,引發情感的投入。

不過,在投入情感的前提下發展策略,只會自找罪受。

重心永遠落在質量的集中點上,所以打擊重心最有效率……戰爭也是如此,軍隊中的每一位參與者,不論是一國軍隊或各國聯軍,都會有某種統一性,因而產生某種一致性;而只要有一致性,我們就能找到重心。因此,軍隊必然會有若干重心、某種動作和方向,會支配其他重點,在軍隊最大的集中點(力量最大或影響力最大的人)上,我們就可以找到重心。

策略思考的技巧,就是找出哪些活動能帶來關鍵的差異化與競爭優勢。這種按術必須掌握各式各樣的企業活動、加以歸類,並正確地把活動簡化成能夠產生差異化的基本要素。真正的策略家總是能化繁為簡,可惜沒有多少人能持續做到這點。

發展策略時「不」做什麼,跟打算要做什麼一樣重要。

策略必須能闡明意圖。意圖就是決定現在要做什麼(任務),以實現什麼結果(目標)。

如果我們從最終狀態逆推回來,從實際想要的未來反推回現在,而不是從現在去推斷未來,我們就能得知從現在起要做些什麼。

指令必須明確、精確、完整、簡短。

光知道自己想要什麼是不夠的,你還得要能實際指導、管理才行。

在服務業,顧客並不期望一切永遠都不出錯;最大的考驗是出狀況時你怎麼補救。

說明策略意圖的方式,這種意圖聲明必須包含以下內容:

  • 說明目前情況
  • 說明整體意圖:就是我們現在必須實現的目標及理由。
  • 從意圖推斷出更具體的任務:這些任務將轉化為組織下一個層級的責任,並決定他們執行策略時所扮演的角色。
  • 進一步指出權限:限制不但能標示權限,也能利用不要什麼,來釐清什麼才是想要的。

組織當中的層級有它存在的價值;它能讓個人代表許多人做出決策,讓組織得以凝聚種種不同的集體行動。我們都很清楚太多的層級會進成什麼結果:角色重疊而變得不清楚、工作重複、決策太慢、成本上升,以及權力變得比知識重要。然而,企業也可能出現層級畫分做得不夠的情形。如果做得不夠,工作就會支離破碎、局部利益凌駕一切、失去規模和緊焦、團隊的凝聚力也蕩然無存。

要讓組織當中的層級發揮作用,必須定出適當的決策權和責任歸屬。

為了行動,大家必須知道整體意圖。有了整體意圖為後盾,大家才知道自己應該做些什麼。

換句話說,大家必須根據整體意圖進一步制定任務、分配出去,並且把訊息傳遞下去。為了中止不斷溝通而沒有行動的惡性循環,大家必須一再重複訊息、並加上打算執行的具體工作。這個簡單、但很重要的步聽,稱為「反向簡報」(backbrief)-- 下級對上級命令理解的反饋。只要完成反向簡報,大家就可以準備大展身手了。

每個階層都必須重複進行簡報和反向簡報的循環,讓任務變得愈來愈具體;直到任務無法再進一步分析、拆解成更具體的任務。在使用任務型指揮的軍事組織裡,這種原則被稱為「任務分析」。

「每一道可能遭到誤解的命令,都一定會遭到誤解。」

老毛奇強化行為規範的方式,反映在他對犯錯的態度上。他知道,如果一犯錯就懲處,會扼殺多年來在軍官團培養自動自發精神的努力。

「所有的指揮官都必須注意:不行動或延岩行動所犯的錯,比選錯手段行動所犯的錯更嚴重。」

「為了避免一個錯誤,扼殺了一百個積極自發的行為,你會失去很大的力量。」

我們必須牢記在心的是:準備好、有意願、有能力,這三件事是不一樣的。

在多數情況下,企業主要招聘的員工,當然還是一般人,因此真正的挑戰,其實是如何讓一般人能表現出高於平均水準的績效。

凡事親力親為的微觀管理者是更大的問題,因為他們會影響在他手下工作的人。這種很難根治的微觀管理者,恰好也是威權主義者。這種人什麼都要管,他們恐懼不確定因素,什麼都要抓在手中。

獨裁者對細節不戚興趣,但對掌握整體局勢的基本要素很有概念,也有足夠的自信,能自在地面對不確定因素。只要理由充分,獨裁者就會一肩扛起責任,也能信任別人。

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平衡記分卡的陰暗面:平衡記分卡基本上是一種控制系統,而策略的主要日的是設定方向。除非企業對它的「做什麼」與「為什麼做」十分清楚,否則幾乎一定會對績效指標產生迷信。
如果我們達成指標、卻沒達到目的,我們不該慶祝跟休息,而是改變指標。
是指揮還是控制?
指揮是意志的行動,建立在系統以外的各種考慮之上。
控制是一種調整的能力,是清楚實際發生的狀況、也有工具來影響狀況。

如果沒有最剛開始的指揮,控制就一無是處,因為它不知道自己要為何而努力。

指揮就是說清楚你的意圖,以得到你想要的成果,同時校準系統、讓它以能達成預期成果的方式來運作。控制就是監控行動產生的實際結果、評估資訊、就想要的成果回報系統的表現,然後再輪到指揮來決定要做些什麼:調整系統的行為、在系統之外採取一些其他行動,或甚至放棄原本的意圖、改變想要的成果。

監控與確認目標,兩者之間有一個關鍵差異。監控應該是平衡的,汽車或飛機的儀表板會提供一定範圍的資訊,大多數的時候,我們不會關心還剩多少汽油,但如果燃油耗盡,車也就不能開了。所以當油表呈現低油量的狀態,我們就會特別注意。

從任何時間點來看,平衡記分卡其實一點也不平衡。在營運上,每件事在每一刻都很重要,因為我們的強度取決於最脆弱的環節。但在策略中,我們會聚焦,而聚焦的對象會隨著時間改變。
儘管沒有駕駛會開著沒有儀表板的車上路,但在實際的開車過程中,好的駕駛多半時間都會花在注意擋風玻璃外的交通與路況,並對所有情況快速反應。同理,沒有公司應該忽視平衡記分卡的存在必要,但複雜精密的度量系統可能會鼓勵不良的「駕駛」習慣。
如果公司的大客戶有問題,枯等每月公布一次的顧客滿意度指標出來再回應,可能不是好主意,即使那是你努力想要拿高分的績效指標。你最好親自拜訪顧客,找出是哪裡出了問題,無論結果如何,你都可以學到更多東西。

沒有任何一件事能取代直接觀察,平衡記分卡只是告訴你最新狀況的一個資訊來源而已。

平衡記分卡無法解釋因果關係,它只能說明你到底做得如何。

領導者對以下這三件事,必須一樣關心:找出與達成團隊的具體任務、建立與維持團隊精神,以及滿足與培養團隊中的個人需求。

領導、管理與指揮的三位一體,第一個重點是:它描述的是工作類型,而不是人的類型。每一位獲得拔躍的軍官或主管,都必須精通領導、管理與指揮。

在領導時,我們會把所有的疑慮放到一邊,聚焦在正面的事物來鼓勵大家。
在指揮時,我們會退後一步評估事實,竭盡所能地掌握實際情況。我們會提出各種假設、加以驗證,對可能的方向產生一些想法,再啄磨它們有什麼缺點。

為了讓企業界能接受這個概念,我們必須將「指揮」換成「指導」。


收獲太多,有興趣的朋友可自行找來閱讀。

(全部筆記放至google Docs上。)

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