1.23.2011

工作大解放

image工作大解放Rework:這樣做事反而更成功

這本書中許多觀念及原則都是我所認同並奉行的。

我相信,只要對工作時做的事的本質好好思考,所得到的結論都是相同或相似的;只不過,有時更需要些因緣際會,才能成功。

著名軟體公司37signals創辦人在《工作大解放》中大方分享經營事業的心得,這本新書勇奪Amazon商管類冠軍,並榮登《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書排行榜。

37signals顛覆傳統MBA定義的工作法則。
工作狂不再是英雄,真正的英雄已經回家了,因為他找到更快完成事情的方法。
還有趕快戒掉「溝通成癮」的習慣,太多干擾會降低生產力,反觀寫作已成為當今好構想的交流方式,電郵、即時通、部落格都靠文字來溝通。
成功也不能只靠產品或技術,還要有傑出觀點,選定立場、激發熱情是現代人吸引超級粉絲的關鍵。
這個時代抄襲跟分享一樣容易,要脫穎而出,不必跟對手比多,反而要「做得比對手少一點」,然後專注在自己,做出讓人著迷的好東西。


從成功中學習


    別人家的產品賣不出去,跟你沒關係;別人家的團隊建立不起來,也不干你的事;別人無法替自家的服務訂定適當的價格,也跟你毫無關係;別人入不敷出……
嗯,這樣你該懂了吧!

另一種常見的迷思是:你必須從你的錯誤中學習。

到底你從自己的錯誤中能學到什麼?你可能學到不要再重蹈覆轍,但這有什麼價值?你仍然不知道你下一步應該怎麼做。

相反的,你應該從成功中學習,成功經驗才能給你真正的武器。當某件事成功了,你就會知道你做對了什麼,你以後可以再做一次,而下次可能做得更好。

失敗不是成功的先決條件,哈佛商學院有項研究發現,已經成功的創業家。再次創業成功的機率比一般人高,約34%;但第一次開公司就失敗的創業家,後續的成功機率跟首次創業的人幾乎相同,只有23%。曾經失敗的人日後成功的機率,竟然跟從未嘗試過的人一樣。

由此可見,成功確實是更重要的經驗。

別在進場時就想著怎麼退場


    如果你在進場前就想著怎樣退場,那你看事情的優先順序顯然有問題。

你會在一段感情開始時,就盤算著怎麼分手嗎?你會在第一次約會時,就寫婚前協議書嗎?你會在結婚那天早上,跟離婚律師見面嗎?這太荒謬了,對吧?

你需要實踐承諾的策略,而不是退場策略。你該考慮的是怎樣讓計畫茁壯、成功,而不是如何才能跳船求生。如果你的整體策略都考量到如何退場,那很可能一開始就難有發展。

擁抱限制


    「我沒有足夠的時間、金錢、人力、經驗……」,別發牢騷了,少是件好事。限制反而可激發出你的優勢。資源有限會迫使你善用現有條件,由於再也沒有浪費的空間,逼你不得不發揮創意

一直以來,作家總是利用限制來激發創造力。莎士比亞陶醉在十四行詩的局限中;俳句和打油詩也有嚴格規定,反而產生創造性的成果......

工作減重,確保好品質

 

做出決定就是進步

    盡可能把「讓我們再想一想」轉換成「讓我們做出決定吧」。一定要做出決定,不要等待完美的解決辦法,決定後就可往前進。

長期計畫會打擊士氣,花愈多時間開發,推出的可能性就愈低。

當個策展人(或是翻成"館長"會好一點)

    把世界上所有的藝術品都塞進一個房間裡,不可能成就一座偉大的博物館,那只是一間倉庫而已。讓一座博物館變偉大的關鍵,不在牆壁上,而是一個懂得說不的策展人(curator)對藝術品的去留,做出了謹慎決定。這是一個編輯過程。

懂得捨去才是關鍵,所以,定期找出需要移除、簡化、更精實的東西。

減少投入反而解決了問題

    當事情沒有產生預期的成果時,人們出於本能,往往會投入更多資源去解決問題,包括更多的人力、時間和金錢。然而,這麼做最終只會讓問題變得更嚴重。正確做法是反其道而行,也就是精簡。

少做一點。你的計畫不會因此停擺,情況不像你想得那麼糟。事實上,這麼做結果很可能更好。你會被迫做出困難決定,並釐清什麼才是真正重要的。

一且將截止期限往後延並增加預算,就沒完沒了。

音調就在你的指間

吉他大師說:「音調就在你的指間。」你可以買到范海倫(EddieVanHalen)用的吉他、音效器和擴音器,但當你彈奏時,你還是你,這些樂器並不會議你的演奏聽起來像大師。

而范海倫就算在當舖裡用彆腳的旅行電吉他彈奏,你還是聽得出那是范海倫的演奏。設備華麗雖有助益,但最重要的還是你怎麼演奏

人很容易迷戀工具,卻不重視怎麼使用這些工具。
 
善用任何你已擁有的資源,或是負擔得起的工具,然後放手去做。重要的不是裝備,而是以你擁有的和能夠做的去處理事情。你的音調其實就在你的指間。

面對現實吧!我們都不擅長於預估

我們都是差勁的預估者。我們以為能猜出其件事情需要多久來完成,但我們其實一點概念也沒有。我們判斷事情的進展,都是根據最佳狀況,也就是不會因為不可避免的突發事件而拖延。但現實情況向來跟最佳情境不一樣。

解決的辦法就是把大事化分成數件小事。要辦的事情規模愈小,就愈容易預測。你可能還是會得到錯誤的答案,但跟估計重大計畫相比,錯誤會少很多。如果某件事花的時間是你預期的兩倍,最好把它變成數週完成的小計畫,而不是耗費數月的一個大計畫。

持續把你的時間範圍分割成較小的區塊,與其進行為期十二週的計畫,不如架構成十二個各為期一週的計畫。

你可以受影響,但不要抄襲

模仿的問題在於:它跳過了理解的程序,也就是你並不理解你是怎樣成長的。

你必須明白為什麼有些事會成功,或為什麼有些事會那樣發展。如果你只是一味的複製和貼上,你就錯過了那個理解過程,只是把表面上看到的拿去用在別的地方,而不是深刻理解其中意含。

誰在乎他們在做什麼?

不值得花大多注意力在競爭上。

競爭環境一直在改變,你明天的競爭對手可能跟你今天的競爭對手完全不同,這不是你能掌控的。而擔心那些你無法控制的事情又有何意義呢?

不如專注在自己身上,這兒發生的事遠比外頭的動靜重要得多。當你把時間花在擔心別人,你就沒有時間來改進自己。

過於聚焦在你的競爭對手身上,最後你會削弱自己的視野。當你持續把別人的想法灌輸到自己的腦中,你想出新構想的機會就大大降低。

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所有的公司都有顧客,但幸運的是擁有觀眾。
建立起你的觀眾群,他們會自動關注你。

年資無關緊要

當然,在招聘時,要求具備一些基本經驗可能是個好主意。要求應徵者有六個月至一年的實務經驗是合理的,習慣專業用語、學習事物如何運作、了解相關工具等,都需要點時間。

但在那之後,曲線變平了。讓人驚訝的是,擁有六個月經驗和六年經驗的應徵者之間其實差異不大。真正的差異來自個人對工作的投入、人格特質和智慧。

我們高估個人年資的重要,但真正重要的是,他們真能在工作上表現得有多好。

不要第一次受傷就留下疤痕

當事情出了差錯,我們往往會去制定一項政策來因應,「有人穿著短褲?所以我們需要訂出服裝規範!」

不,你不需要。你只需要再次告訴約翰不要再穿短褲來上班了。

政策是機構的傷疤,是對不可能再次發生的情況過度反應,這是種對個人不良行為的集體懲罰。

這就是官僚機構形成的方式,沒有人會刻意打造一個官僚機構,政策是慢慢溜進公司的,每制定一個政策,就留下一道傷疤。

所以,不要第一次受傷就留下疤痕,不要因為某人犯了一次錯就制定一個政策,政策只對一再出現的情況有意義

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