11.28.2010

聽彼得杜拉克的課:百年經典十五講

drycker

工作了十來年,看了不少管理的書,只有杜拉克的書讓我反覆咀嚼,獲益匪淺。

即使是他幾十年前寫的書,那些觀念到現在仍然沒有過時。

真的,
沒有杜拉克沒有管理學。


「只看別人的缺點而不是優點,一直琢磨於沒做到而不是已做到的事情上,是打擊公司士氣最快的方法。重點必須放在優點.....最大的錯誤,就是把一切賭在缺點上。」

人只能從自己的優點著手,才能有成就。因此,評價他人的首要工作,同時也是最重要的工作,就是找出一個人到底會做什麼。

知道某個人的強項會伴隨另一項好處:知道這個人不想做什麼。

「千萬不要浪費任何精力去改善表現不佳的領域。從無能進步到平庸所要花費的精力與工作,跟想要從一流進步到優秀,要多出許多許多。……精力、資源還有時間,應該要花在讓一個有能力的人,變成超級巨星。」

一個人對於不會做的事情,鐵定束手無策;而一個束手無策的人,當然也就一事無成。因此,評估的首要以及最主要的目標,就是要說明一個人會做哪些事情。

自己擅長之處不輕易鬆手,其他事留給別人去做。

我把最好的人才放在最好的戰鬥位置,讓組織有一飛沖天的絕佳機會。

杜拉克主義:「所有的發展都是自我發展」。換句話說,你面對直屬人員的缺點時,反而是要去協助他們強化優點。

「『什麼是對的』而不是『誰是對的』……讓人的重要性高於工作所有必要條件之上,不但是一種腐敗,更會造成墮落。」

「顧問的錯誤是客戶在埋單」。

沒有決策者的話,你永遠無法做決定。
能真正被稱為致命決定的決策,有一個關鍵特質就是沒有人可以代勞。

杜拉克筆下幾個頭號的致命決定包括:
﹒升遷決策:該在什麼時候晉升什麼人
﹒解雇或是降級一位經理人
﹒決定經理人管轄單位的工作內容與範疇

「如果你不是那塊料,就不要想當專家。發揮自己的長才就好,至於他的重要任務就交給高手來做。」

這不是說要你去找一零失誤的員工。杜拉克說過:「一位從未犯過錯的員工,尤其是沒犯過嚴重錯誤的,我給他的職位也絕對不會太高,因為這樣的人一定也是個庸才。」

歸根結抵地說,管理完全是實務,其本質是實際作為而不是光說不練,它看重的結果而不是邏輯,它唯一至高無上的就是績效。

讓每位直屬人員,明白你對他們的期待是什麼,這非常重要。世界上最浪費的,就是一個人因為不知道要做什麼,只好耗時間。因此,經理人務必要設立明確的目標,同樣重要的,還有排除任何會干擾工作表現的障礙。

握有知識的人,跟位居高位一樣,要給一定的位階。

決定事情先後的關鍵之一,就是要知道哪些事情不要碰。杜拉克說,很少有人無法排定先後次序,通常經理人比較大的問題,是在那些「要好好善後」,應該要放棄的事情。「要不厭其煩講的,是有些事情不應該只是拖著,而是要直接拋棄。」

錯誤的決定總比不決定好
一定要『謹慎且清醒地』決定事情的優先順序寧可做出錯誤的決策,也不要不愉快、痛苦地逃避責任;要不然,最終就是讓各種意外狀況幫你排好優先順序。

機器對於做決策跟成效管理的幫助有限,以及「由外而內」看事情的重要性。
電腦充其量只是個處理量化資料的低能機器;而且,我們也只能針對組織內部的事項,取得大量的量化資料。至於組織外的部分,往往要等到已經束手無策的時候,才有辦法取得量化的訊息。

過度依賴電腦的危險:「當送來新的電腦後,大家會開始興奮地研究它能做些什麼;到了最後,它就會被用來生產一堆沒人想要、沒人需要、沒人能用、永無止盡的報表。這臺電腦的運作結局就是自政終結,最後沒有人能獲得任的資訊。」

杜拉克認為先要能「定義資訊」,才能提供使用者更恰當、更有操作性的資訊。

  • 當資訊告訴你關於外界,諸如顧客、非顧客、市場這些消息時,這樣的資訊就是最有可操作性的。否則它就只是資料而已。
  • 幫助同僚們(像是會計人員或是資管部門的人)瞭解取得外部資訊的重要性。然後和他們一起找出來你真正需要,可以用來創新、培育明日生財工具的資訊。

另一群人會在瞭解狀況後,說『這可不是我當初被請來要從事的工作,也不是我預期要做的工作,但是這是必須完成的工作。』然後他們就會捲起袖子,二話不說上工去。

「我所見過的大多數領導人,既非天生的,也不是後天學得來的;他們是自我造就的。我們需要依靠的領導人數量,遠遠超出天生領導人的供應量。」

對杜拉克而言,領導人最大的挑戰,就是在太過謹慎與太過躁進之間,取得平衡。
亞里斯多德的中庸之道中,第一條法則就是『暸解自己』。要隨時意識到自己是不是往壞的地方走了。

每個組織最稀有的資源,就是有績效的人才。

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