工作了十來年，看了不少管理的書，只有杜拉克的書讓我反覆咀嚼，獲益匪淺。
即使是他幾十年前寫的書，那些觀念到現在仍然沒有過時。
真的，
沒有杜拉克沒有管理學。
「只看別人的缺點而不是優點，一直琢磨於沒做到而不是已做到的事情上，是打擊公司士氣最快的方法。重點必須放在優點.....最大的錯誤，就是把一切賭在缺點上。」
人只能從自己的優點著手，才能有成就。因此，評價他人的首要工作，同時也是最重要的工作，就是找出一個人到底會做什麼。
知道某個人的強項會伴隨另一項好處:知道這個人不想做什麼。
「千萬不要浪費任何精力去改善表現不佳的領域。從無能進步到平庸所要花費的精力與工作，跟想要從一流進步到優秀，要多出許多許多。……精力、資源還有時間，應該要花在讓一個有能力的人，變成超級巨星。」
一個人對於不會做的事情，鐵定束手無策；而一個束手無策的人，當然也就一事無成。因此，評估的首要以及最主要的目標，就是要說明一個人會做哪些事情。
自己擅長之處不輕易鬆手，其他事留給別人去做。
我把最好的人才放在最好的戰鬥位置，讓組織有一飛沖天的絕佳機會。
杜拉克主義:「所有的發展都是自我發展」。換句話說，你面對直屬人員的缺點時，反而是要去協助他們強化優點。
「『什麼是對的』而不是『誰是對的』……讓人的重要性高於工作所有必要條件之上，不但是一種腐敗，更會造成墮落。」
「顧問的錯誤是客戶在埋單」。
沒有決策者的話，你永遠無法做決定。
能真正被稱為致命決定的決策，有一個關鍵特質就是沒有人可以代勞。
杜拉克筆下幾個頭號的致命決定包括:
﹒升遷決策：該在什麼時候晉升什麼人
﹒解雇或是降級一位經理人
﹒決定經理人管轄單位的工作內容與範疇
「如果你不是那塊料，就不要想當專家。發揮自己的長才就好，至於他的重要任務就交給高手來做。」
這不是說要你去找一零失誤的員工。杜拉克說過：「一位從未犯過錯的員工，尤其是沒犯過嚴重錯誤的，我給他的職位也絕對不會太高，因為這樣的人一定也是個庸才。」
歸根結抵地說，管理完全是實務，其本質是實際作為而不是光說不練，它看重的結果而不是邏輯，它唯一至高無上的就是績效。
讓每位直屬人員，明白你對他們的期待是什麼，這非常重要。世界上最浪費的，就是一個人因為不知道要做什麼，只好耗時間。因此，經理人務必要設立明確的目標，同樣重要的，還有排除任何會干擾工作表現的障礙。
握有知識的人，跟位居高位一樣，要給一定的位階。
決定事情先後的關鍵之一，就是要知道哪些事情不要碰。杜拉克說，很少有人無法排定先後次序，通常經理人比較大的問題，是在那些「要好好善後」，應該要放棄的事情。「要不厭其煩講的，是有些事情不應該只是拖著，而是要直接拋棄。」
錯誤的決定總比不決定好
一定要『謹慎且清醒地』決定事情的優先順序寧可做出錯誤的決策，也不要不愉快、痛苦地逃避責任；要不然，最終就是讓各種意外狀況幫你排好優先順序。
機器對於做決策跟成效管理的幫助有限，以及「由外而內」看事情的重要性。
電腦充其量只是個處理量化資料的低能機器；而且，我們也只能針對組織內部的事項，取得大量的量化資料。至於組織外的部分，往往要等到已經束手無策的時候，才有辦法取得量化的訊息。
過度依賴電腦的危險:「當送來新的電腦後，大家會開始興奮地研究它能做些什麼；到了最後，它就會被用來生產一堆沒人想要、沒人需要、沒人能用、永無止盡的報表。這臺電腦的運作結局就是自政終結，最後沒有人能獲得任的資訊。」
杜拉克認為先要能「定義資訊」，才能提供使用者更恰當、更有操作性的資訊。
- 當資訊告訴你關於外界，諸如顧客、非顧客、市場這些消息時，這樣的資訊就是最有可操作性的。否則它就只是資料而已。
- 幫助同僚們(像是會計人員或是資管部門的人)瞭解取得外部資訊的重要性。然後和他們一起找出來你真正需要，可以用來創新、培育明日生財工具的資訊。
另一群人會在瞭解狀況後，說『這可不是我當初被請來要從事的工作，也不是我預期要做的工作，但是這是必須完成的工作。』然後他們就會捲起袖子，二話不說上工去。
「我所見過的大多數領導人，既非天生的，也不是後天學得來的；他們是自我造就的。我們需要依靠的領導人數量，遠遠超出天生領導人的供應量。」
對杜拉克而言，領導人最大的挑戰，就是在太過謹慎與太過躁進之間，取得平衡。
亞里斯多德的中庸之道中，第一條法則就是『暸解自己』。要隨時意識到自己是不是往壞的地方走了。
每個組織最稀有的資源，就是有績效的人才。
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