5.22.2010

杜拉克談高效能的5個習慣

[此心得引用與節錄自Murphyの書房,有興趣者請自行前往.]

peter
有效性是可以學會的

有效性的定義
有效性:使資源(能力、知識),產生更多、更好的「成果」。

管理者的定義

由於某「職位」和「知識」,必須作出「影響整體績效的決策」的知識工作者、經理人。

管理者面對的現實
使得管理者缺乏「有效性」的現實因素:
1. 管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。
2. 管理者經常被迫忙於日常作業。
    管理者需要一套判斷標準,使他能夠專注於真正重要的事物。
3. 只有當別人利用管理者的貢獻時,管理者才能有效。
    對於管理者的有效性而言,最重要的人,不一定是管理者的部屬,可能是其他部門的人,或是管理者的老闆。
4. 外在環境才是真正的現實,但這個現實卻不是在組織內部能夠有效控制的。
    一切「成果」都發生於組織外部。
    對於外在環境,真正重要的不是趨勢,而是趨勢的轉變。
如何達成「有效性」
1. 時間管理。
2. 重視貢獻。
    為「成果」而工作,而不是為工作而工作。
3. 重視長處。
    重視自己、主管、同僚、部屬、環境、情勢的「長處」。
    重視「能做」的是什麼。
4. 專注於少數、主要的領域。
    在這少數、主要的領域中,如果能有優秀的績效,就可以產出卓越的「成果」。
5. 作有效的決策。
時間管理

時間管理的步驟:
1. 記錄時間:以明白時間花在哪裡。
    如果完全靠記憶,我們不會知道時間用在什麼地方。
2. 管理時間:減少「非生產性」活動所佔用的時間。
    (i) 找出哪些事根本不必做,做了也無助於成果。
    (ii) 找出哪些事可以授權他人辦理,而一樣做得好。
    (iii) 避免浪費別人時間。(例如開會時只找真正需要出席的人進來)

避免時間浪費的方法:
        1. 找出由於缺乏遠見而造成時間浪費的因素。徵候:重複出現的「危機」。加以預先防止,或設計成例行作業。
        2. 人員過多。徵候:用來處理「人際關係問題」的時間占1/10以上。
        3. 組織不健全。徵候:參加會議的時間占1/4以上。
        4. 資訊功能不彰、資訊表達方式不當。

3. 集中時間:集中自由時間,成為「整批時間」。
    每件工作都需要秏用相當的「整批時間」。如果少於「整批時間」,事情無法完成,再做又得從頭開始。
    時間如果能夠集中,即使只有1/4個工作天,也足以辦理幾件大事;反之,零零碎碎的時間,即使總數有3/4個工作天,也是毫無用處。

重視貢獻
「有效性」包含:自己的工作(內容、水準、影響)、自己與他人的關係(上司、同事、部屬)、各項工具的運用(會議、報告)。

「有效的管理者」重視貢獻,對成果負責,以整體的績效為己任;「大多數的管理者」注重勤奮,忽視成果,老是強調自己的職權。

重視貢獻,使管理者能掌握事象的關聯。
管理者的基本任務
重視貢獻,才能使管理者的注意力不受限於本身的專長、技術、及所屬的部門,才能看到整體的績效,才能注意到「外界」--「外界」才是產生成果的所在。

檢討「我能貢獻什麼」,在於探索是否存在尚未發揮的潛力。
每一個組織都需要三個主要層面的績效:直接成果價值實現人才發展
如何使專家的工作有效
知識工作者必須瞭解使用者是誰、使用者的需求;也必須瞭解使用者應該如何有效使用其產出,而產生成果。
知識工作者應該問同事、上司、部屬:「你認為我應該有些什麼貢獻,才能幫上你的忙,使你能夠有『你自己的』貢獻?」
有效的人際關係
唯有重視貢獻,人際關係才具有生產性。這才是真正的「良好的人際關係」。
1. 意見溝通
    常常問部屬:「組織和我,應該期望你有什麼樣的貢獻?我們應該期望你做些什麼?你的知識和能力,應該如何作最大的發揮?」
2. 團隊合作
    檢討:「誰需要利用我的產出,以使我的產出成為有效」,建立橫向的溝通。
3. 自我發展
    自問:「我需要什麼樣的自我發展、研究什麼知識和技能,才有助於我對組織的貢獻?」
    知識工作者的成長,乃是隨著對自己所設定的要求而成長。
4. 培養他人
    以具有重大影響力的任務需求為基礎,設定標準。
    所設定的標準,是要求達到「卓越」。
有效的會議
有效的管理者,知道他們能從會議中得到什麼,也知道會議的目的(應該)是什麼。他堅持開會必須有所貢獻。
有效的管理者,在會議開始時,會先說明「會議的目的」和「預期達成的貢獻」。
重視長處
用人之所長的原則
有效的管理者,擇人任事和升遷,都以一個人能做些什麼為基礎。
有效的管理者,在用人時,用的都是在某「一」方面有所長的人,而不是在「各」方面都大致不差的人。
設法使人的弱點不致影響其工作和成就。
1. 不要設計一個「一般人」做不到的職位。
2. 職位的要求須嚴;而涵蓋須廣。
3. 用人應該先看這個人能做些什麼;而不是先看該職位的要求是什麼。
4. 在用人之所長的同時,必須容忍人之所短。
有效的工作次序

有效的管理者,做事時:

1. 「先其所當先」(first things first)
2. 「專心一志」(do one thing at a time)
    有效的管理者知道百廢待舉,但他們在一段時間內,只集中精力於一事,因此可以完成艱巨的大事。

如何擺脫昨天
有效的管理者不將資源投在不再有生產性的舊有事物。
檢討:「這件事現在還有繼續做的價值嗎?」
將資源抽出來,用於「明天」的新機會。
任何計畫若無法證明其有效性及需要性,就該立即放棄。
決定優先順序的原則
1. 重將來而不重過去
2. 重機會而不重困難
3. 選擇自己的方向,而不跟隨別人
4. 求有突出的表現,而不求安全和易做
決策的方法
有效的管理者解決問題,著眼於「最高層次的觀念」。先透徹地思考該決定的是什麼,然後研擬決策應採的「原則」。
決策方法的五個要素
1. 判斷問題是否為「例行問題」。若是,需要制定規則、政策、原則。
    有效的管理者,遇到問題時,會先假設是「例行問題」(routine),並假設該問題是一種表面症候,背後存在更基本的問題(root cause)。
2. 找出解決問題所需滿足的「邊界條件」及「規範」。
3. 先研究「正當的決策」。再考慮「正當的折衷」。
4. 化決策為「行動」。
    檢討:誰應該瞭解這項決策?應該採取什麼行動?誰該採取行動?這些行動應如何進行,才能使實施的人確能實施?
5. 在執行的過程中,搜集「回饋」資料,以印證決策的適用性及有效性。
    親自視察,才不會與實際情形脫節。
如何做有效的決策
決策是一種判斷;是多項方案中的選擇。
有效的決策者,決策時並非先從「搜集事實」著手(因為要先決定「適用性的準則」,才有所謂的事實),而是先從本人的「意見」(opinions)著手。
    「意見」:尚待證實的假設。

有效的決策,通常從多種不同且互相衝突的意見中產生。
    不同的意見,可以讓我們看清問題的每一面。
        找出每個人持有不同的意見,背後的原因(「瞭解」各自的立場、觀點是什麼)。
    反面意見可以激發想像力,想像力可以讓我們以全新的方式瞭解問題。
關鍵在於「衡量」:問題本身的衡量、決策的衡量。
    需透過「回饋」的機制來找出適當的衡量。
    找出適當的衡量,不是數學方法所能解決(如平均數)。這是一項帶有風險的判斷。
    需要先有多種不同的衡量方案,再由其中選取最適當的一種。(每個方案僅能顯示某一層面,需對每個角度都看得清清楚楚。)
有時候不作任何新決策,可能是最好的決策。
    問:「保持現狀,會有什麼後果?」如果答案是:「不會有變化。」就沒有改變的必要。
一定需要做決策的時機:
    若繼續墨守成規,情況即將惡化時。
    重要機會來臨時。

行動的原則:
1. 如果利益>>成本、風險,就該行動。
2. 行動,或不行動;不要只做一半或折衷。

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