穀倉效應：為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控？
傳統的組織分工化作業，在複雜的現今社會已經出現越來越多的問題。
簡單說，分類分類再解構的方法可以處理複雜(complicated)的問題，但如今我們面對的是錯綜複雜(complex)的狀況。
我們所受的教育跟組織教導出來的都是垂直分工式的思考，對於組織水平式的思考則著墨甚少，這本書可以協助用整體觀去看組織或是事情，而不是從一條條線組成的一個面來思考，推薦！
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(寫這篇的時候，突然也想討論馬克斯說的：人開始和自己的勞動過程產生「疏離化」。)
人類學家研究的任何社會具備一個共同點，那就是會採取正式與非正式的分類系統與文化規則，把世界分為一個個團體與穀倉。有時我們會訂下具體明確的分類規則，有時則無意間受環境與內心影響來分類，依循無數瑣碎無關的文化傳統、規則、符號與信號，這種文化常規根深抵固，深深交織進日常生活，結果我們視之為理所當然與無可避免，往往習焉不察。
我們天天置身於無比複雜的世界，如果不能把萬事萬物加以分門別類，納入可供處理的體系，大腦將無法思考與反應。
「剛學無線電報的人無法解碼，只聽到一個個分開的聲音，（但）很快就能把讀碼轉為字母，以字母為處理單位......（然後）以字為處理單位，也就是一個更大的處理單位，（再來）開始聽出整個詞組。重新編碼是一種極為強大的武器，有助提升我們所能處理的資訊量。」
「除非靠心理模型簡化事物......否則你無法思考或決策，更別提創造新點子。不先把事物一一放進這種箱子，就無法處理現實生活的諸多複雜層面。」
大腦要靠分類才能思考，社會要靠分類才能運作。
放眼各式各樣的不同文化，只有一個共同點，那就是無論人們是在跳舞、進食、烹煮、安排個人空間或居家生活，他們往往認為自己的做法「很自然」、「很正常」和「合情合理」，至於別人的跳舞方式（與分類系統）則不然。這背後有一個簡單但重要的敢示：我們的分類方式往往出自後天薰陶，而非與生俱來。
一九四0 年代後半，李維史陀對神話與傳說起了興趣，認為研究全球的神話有助了解認知系統的運作方式。他提出「結構主義」（ structuralism），認為人類傾向於把資訊區分為不同類型，以二元兩極標示（跟電腦的二進制類似），這些類型由神話或宗教儀式等文化常規加以彰顯並強化。
建築反映我們對世界的想像，辦公室配置也源自我們的分類系統。環境往往影響到我們的生理、心理與社會層面，儘管我們自己並未察覺。
布赫迪厄的五大理論：
1.認為人類社會創造特定思維模式與分類系統，由成員加以吸收內化，從而當作空間、成員與想法的安排依據。布赫迪厄把這種實際社會影響稱為「習性」（habitus），一個環境裡的習性模式不僅反映我們頭腦裡的心理地圖與分類系統，還會加以強化。
2.布赫迪厄認為這些模式有助複製菁英階級。由於菁英階級樂於維持現況，他們會設法強化既有的文化、規則與分類方式。
3.布赫迪厄不認為菁英（或其他人）在刻意製造這種文化與心理地圖，而是一半出於無意間的直覺，出於「意識與無意識的邊界」。習性不只反映社會模式，也加深社會模式，使之顯得理所當然。菁英與非菁英都受自身文化環境左右。
4.論及一個社會的心理地圖，布赫迪厄認為真正重要的不僅是表面強調之處，還有秘而不宣之處。沉默其有意義，最終反而顯眼，特定議題自然遭到忽略，因為大家早已把這些議題視為無趣、禁忌、平淡或無禮。
5.我們不是經過程式設定好的機器人，只能盲目從事特定行為，而是有所選擇。
法國哲學家沙特指出人類擁有自由意志，能自由選擇採取何種思維。相較之下，李維史陀採取南轅北轍的論點，他認為人類的思考無法脫離固有文化模式，注定囿於自身環境。
布赫迪厄反對這兩種論點。更準確來說，他是走在這兩個極端之間的中庸路線。他不認為人類是自動遵循文化規則的機器人，甚至他根本很討厭「規則」這個字眼，寧可稱之為文化習慣。可是他也同意習慣與習性會形塑行為與思維，一個社會的心理地圖甚具威力。
人類這個種族著迷於訂立規則，每個社會都有一套飲食禁忌、送禮規則、髮型規矩、跳舞守則、問候方法、待客之道、玩笑講法和育兒法門等。
無論我們是否受過人類學的正式訓練，都有必要思考我們所用的文化模式與分類系統。辦得到，則由我們駕取穀倉﹔辦不到，則由穀倉駕取我們。
儘管專業化穀倉讓公司顯得更有效率，至少短期如此，但有利也有弊。當新穀倉的管理階層發現要自負盈虧，他們開始試著「保護」自己的部門，不只對抗公司外的競事對手，也對抗公司裡的其他部門，不願彼此分享點子，優秀人員不再跨部門輪調，合作程度降低，連創新實驗與長期投資也逐漸減少，大家短視近利，不願承受風險。
「這裡的企業文化(Sony)講究階級，員工就是要好好坐在位子上聽命行事。在這種文化下，當一個人擔任某個角色，他就變成那個角色 -- 變得只剩單一面向。」
在企業界裡，『穀倉』這個比喻意謂著組織內部出現不同次文化，如同一座座孤島，沒有水平連繫，甚至缺乏上下連繫。
當西方企業談到穀倉，往往是指某間公司的規模成長到太過龐大......（這些穀倉）通通想維護自己，公司高層無法掌握各部門的最新動向。」
「大家不會照你期望的做，但會照你檢查的做。」
一旦你太過依賴過往的成功，就容易不顧互相合作......但外頭的競爭對手才不管你們內部有什麼問題。
「最具威力的意識形態根本不必明言，便由大家默默接受。」
「專家知道所有答案，但你得先問對問題。」----法國人類學家李維史陀
真正的問題不是經濟學界與金融業者愚昧不堪或圖謀不軌，而是他們在錯誤時間看著錯誤方向。由於證券化等創新發明，金融系統出現巨變，儘管許多人有片面了解，卻沒有人能綜觀全局，發覺危機已迫在眉睫。
金融與經濟研究的鴻溝無比根深柢固，許多經濟專家根本沒留意到有鴻溝存在。他們投注大把光陰到數學等式的枝徹末節，卻甚少反思自己所用的分類系統，對分類界線習焉不察。
專家用大家不懂的專業術語來建立威信。
系統過度分工，導致決策者看不見危機。
破除穀倉要的不是實際行動，而是心態轉變，要有（傾聽他人說話的）一份好奇與謙遜。以前我們監管人員各行其是，任務彼此不同﹔現在我們想避免穀倉，任務互相重疊。任務重疊會不方便做事，但各行其是又對社會很危險。
鄧巴數字，這是由英國演化心理學家暨人類學家羅賓﹒鄧巴所提出的，他在一九九0年代以靈長類為研究對象，發覺社群的合理大小跟人類和猿猴的大腦尺寸有關。如果大腦較小（例如：猿猴），則有意義的社會關係數目有限（約為數十個）﹔如果大腦較大（例如：人類），則能建立更龐大的社群網絡。
鄧巴指出，人類是靠「社交梳理常規」（social grooming），建立緊密關係。關猿猴靠互相幫忙梳理毛髮與挑掉蝨卵來建立關係，人類則在一起工作或生活時，靠笑容、音樂、閒聊、舞蹈與其他日常儀式性互動來建立情誼。
人類團體的適宜人數上限為一百五十人，因為人類靠社交梳理常規互相建立密切關係時，大腦最多只能處理這個數目。當團體人數超過這個上限，成員就無法靠面對面接觸與社交梳理常規來維繫關係，開始需要各類階級制度或管理結構。
技術與組織變得愈複雜，愈可能陷入穀倉窠臼。分工是組織變得複雜龐大以後的必然結果。
創新的關鍵就是挑戰既有的界線。
改變事物原本一貫的組織方式，讓大家以嶄新角度做思考。
一旦組織變大就容易陷入官僚體系與過度分工，人員容易做出愚蠢舉動，投入不合理的交易買賣。
更準確地說，大型銀行的內部穀倉會提供負面誘因，鼓勵交易員做出某些交易，而這類交易從微觀角度來看很合理（符合個別部門的利益），從巨觀角度來看卻很愚蠢（不符全公司的利益）。
「真正的發現之旅不在尋訪新景點，而在擁有新視野。」
我們不見得需要大改變，只需要把資料整合起來，加以思考。
大型組織真正需要的是「文化譯者」，靠他們遊走於不同專業穀倉之間，向裡頭的人員解釋外面的狀況。
但任何大型組識都要有人擔任翻譯的角色，了解許多不同的專業領域。
人類學認為人類生活不只有一種合理模式。
大家往往假借效率、專責與成效等名義，甘於身處穀倉。然而本書欲傳達的最重要訊息是：硬是死守效率，容易適得其反。活在專業穀倉也許短期顯得有效率，但一且陷入過度分工模式，只怕會面臨風險與錯失機會。
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