The Reality Test: Still Relying on Strategy?
策略
由於策略是來自於預測，基本上是虛構之作，因此無法承受戰爭的現實。
企業策略也和軍事策略一樣不堪一擊，即使策略本身是分析的典範，依舊不可能說明在激烈的商業競爭中所發生的一切。為什麼？因為策略預設的前提是企業和它所假想的一樣理性，不幸地，實際情況往往沒有這麼單純。策略之所以不能天衣無縫地執行，正是因為現實這個最大的阻礙。
「沒有一種策略在與敵人接觸後還能存活。」
part1
「你是誰？」這個問題揭露了業務的特性，以及顧客潛意識裡賦予它的範圍。
太多企業在面對自己是誰的問題時，都張口結舌，為他們說不出自己獨特的地方在哪裡。比如上任何專業服務公司的網站–律師、會計師、金融顧問等，就會發現他們的主題全都是「對客戶的問題提供解決辦法」。
星巴克的例子的確讓我們了解組織是為了什麼而存在。就像分發食物援助難民一樣，把咖啡提供給這麼龐大的消費人口同樣也需要相當大規模的執行資源，而執行的角度提醒我們，組織機構（相對於企業）的主要目的是組織工作，而非員工。換言之，在建立組織之前，你得先建立程序 – 形式當然是在功能之後。
- 你的組織機構當然必須依照你的目的–積極得分的目的–而建立，但也別忘了保護另一端的重要基礎。切記！不會贏的主要原因，就是失分。
繼續做同樣事情的本能，往往比改變的本能更強烈。即使你知道一成不變會導致失敗、即使你知道自己必須因應現狀、即使你知道只要做出亮眼的改變，就會有應接不暇的生意…但矛盾的是，我們往往寧可受苦，也不願改變。
- 問題有部分在於，人們不願相信不改變的可怕結果，而總是對眼前的事物抱著希望。
part2
若市場完全可測，沿著可以預見的路線發展，那麼就不可能影響它。市場天生的不可預測意味著你可以發揮影響力。而影響它的最佳方式，就是讓你的做法愈獨特、愈人性、愈有吸引力愈好。
而企業績袖的問題就在於，如何把員工之間的連結關係，化為競爭的優勢(而非打擊這樣的關係)？首要的任務，其實是觀察最鞏固的關係在哪裡，如何環繞著組織工作。畢竟為了完成工作，穩固堅實的人際關係可能是莫大的資產。
太多企業都只是建立一個策略，然後把它打包送給相關單位去實行，而無視各單位之內和之間的人際關係﹔彷彿這些關係的品質，對顧客所體驗產品／服務的品質毫無影響。
現代的思考方式：既然其他所有的價值來源都達到了極限，那麼品牌的價值就是唯一剩下的活路。
- 領導人主要的角色之一，就是要確定品牌不是遮羞布，而是讓別人認識你的窗口。
- 品牌是膚淺的，我所描述的這種「費洛蒙」認同才更有影響力。
你會不會買你所賣的商品的問題
- 除非這個問題的答案是肯定的，否則你不可能真正對產品投入熱情。
如何控制員工的表現，經典的做法就是訂定目標。
目標數字和實際表現數字之間的差距十分重要。基本上，這就是為你工作的員工投入的努力所在----即員工可以做到的額外付出。這些額外的付出正是領導價值的最佳證明。
你請人出去午餐，以達到潤滑關係的效果，而潤滑關係是為了從中榨出更多價值，那就是為什麼「marketing」會被稱為「行銷」的原因。你在經營市場，而在某個方面來說，它就和在市場賣東西沒什麼兩樣。在本質上，你是在購買關係，以便向他們銷售﹔唯一的規則是，購買的成本，要低於販售的價格。
- 人際關係唯有在不受交際規則的限制之下，才會穩固。
產品的X軸如果無法配合環境背景的Y 軸，創新很可能就會因此報銷。
其實大部分的使命宣言，就像魯梅特批評的所謂「策略」，都未能直接針對競爭，反而喜歡專注在公司期盼能達到的事物，就彷彿公司是個泡泡，美麗地飄浮在空中，與市場隔絕。
你要聚焦於真實且是對手所沒有的信念之上。
part3
- 組織現實就像社會現實一樣，有它自己的習性和慣例。
組織管理的精神就是「緊／鬆」
- 對少數最重要的事物非常緊，主要是結果無法妥協的事物。
- 而對員工如何達到這些結果，卻極其放鬆。
我們做的決定遠比我們真正需要去做的更多。最常見的例子就是「做白工」，當企業已經做了一個非常好，或許技術上還未臻完美的系統，「決策者」卻覺得需要從頭再來。這種症狀有個兄弟叫「非我所創」(Not Invented Here)，也就是決策者不放心並非他們親力親為的決定。
組織是既機械又有機，缺一不可，這就是現實，任何組織策略都必須把這兩者納入考慮，儘管「策略」的本質就是努力說明組織錯誤的有機特質。如果能一開始就把人類的現實情況納入考量，當組織不完美之時，你不但不會失望，而且會空出位置，接受企業之所以有趣和具有挑戰性之處。
我相信當企業領導人在考慮該提拔誰、該把特別計劃交給誰、或者該交棒給誰時，表現和歸屬之間的張力舉足輕重。這些領導人往往會把歸屬想成信任，亦即如果你覺得某人是自己人，就比較容易信任他。但這是非常初階的做法。真相是，優異的表現會讓歸屬的力量更加穩固，因為這是對企業整體最有利的做法。在極端的情況下，你可能會只聘用「歸屬者」， 而非「表現優異者」，結果使得組織衰弱，就像近親通婚的遺傳情況一樣。
part4
你的價值比你同事高多少
如今高階主管與第一線員工的薪資比已經將近七十五比一。
在上位者之所以與眾不同，在於他處理複雜事物的認知能力。說得直白一點，就是你的腦袋愈聰明，你的職位就該愈高，你的薪水也就該愈多。你所增加的價值，在於你比其他人更能計算宏觀的因素。 比如策略機會、財務風險、法律和政治考量、實踐能力和改進效率的潛力。
當身為領導人的你，能啟發其他人發揮他們最大的價值，你就最有價值﹔你的價值不在於你自身，而在於你激發其他員工的價值。
身為主要的決策者，想知道的並不是資訊本身，而是它真正的意思。
造成領導人自動化最無形的因素，叫做企業的「討論言語」。
這些高階主管一身疲憊地來到了行程表上要他們參加的會議，發現自己置身一套有既定規則的環境裡， 這些既定的規則規範了他們可以運用的語言、行為，要聽誰的話，以及被視為最有價值的問題等。這一切都塑造出企業的「討論言語」，包含其文化準則，和可以採取的行動方式。對新人而言，這種「討論言語」有點奇特，就像和你不熟的一家人一起吃飯，但久而久之，這言語就成了常規，因此用來解讀和適應它的努力也隨之減少。而其結果再一次又是自動化的反應，參與者只是複製同樣的言語，而非獨立思考，這也使讀導人漸漸習慣於能配合他們慣常作業方式的現實。
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