 | 不用擔心工作被取代的革命性思考 有生產力的勞動才是所有繁榮的基礎 |
工作是必要之苦，滿足其他人的利益。這就是人家付錢給你的原因。
以前學生時期，不是那麼富裕的時候，連租處的家具有的都是去路邊撿回來整理一番後，再使用的。
後來工作，薪水越來越好時，有了勞動成本的概念，一小時的時薪約多少價錢，所以很多東西或事情，能夠用錢處理的就不浪費自己的時間了；久了，反而越來越不知道多出來的時間要做什麼了。
獲得了什麼，失去了什麼。
位置越高，會變得只需要管理時，其實心中一直有疑惑，管理者的產出到底是什麼？
增進下屬的產出？加快流程的進行？
不管是什麼，心中一直覺得這是資本主義的詭論，實際上我所付出的時間就是沒有實．際．產．出。
《摩托車修理店的未來工作哲學》讓我重新回到工匠的思考。
是啊，不管身在什麼位置，做什麼樣的工作，只要秉持工匠精神，我會因為真實產出了什麼，而為自己感到驕傲；工作倫理在此又提升了一個理解。
我開始找回工作的樂趣。
書摘如下：
「傳統知識，過去一向是掌握在工人的手裡，如今，經理人卻把聚集所有傳統知識的重任給攬下來了，然後加以分類、表列，並把這些知識簡化為規定、法則，和公式。」
四處分散的工藝知識，集中到雇主的手上，再分割成一個個的小指令，以執行現在所謂工作流程的某一部分，再分派給工人。這個流程取代了原先的完整動作；原先的完整動作是根植在工藝的傳統和經驗上，由工人把自己心目中的影像和企圖，化為活生生的成品。於是，根據泰勒的說法， 「所有可能的腦力工作，都必須從工作場所中拿掉，集中到規劃或設計部門，……」認為這種區隔的主要目的是為了讓工作流程更有效率，這樣的想法是錯的。
重點在於勞動成本。
工作的認知面被放到單獨的管理階層，或是更厲害的， 一但這個流程設計好了之後，就不再需要後續的判斷或思考，技術工人就可以被工資較低的非技術工人所取代。
於是工匠知識就死掉了，或是以不同的形式，變成示範的東西，如流程工程的知識。一件工作的觀念，已遠離做這件工作的工人。
p.58
造成判斷力遠離專業人士的，並不一定是利潤的考量；有時，那是公共政策的問題。
標準化的考試，剝奪了教師對教材的選擇；嚴格的判例準則，阻止法官的逕行判決。我們的自由政治本能，似乎迫使我們往權力集中這個方向走；我們不信任把權力交到個人的手上。自由主義推崇中立的程序，在設計上，就成了一個不負責任的政治。其出發點確保我們的自由不會受到濫權的破壞立意良善最後卻成了一種吞噬個人行動力的怪獸。
「專家系統」這個由人工智慧研究人員所打造出來的術語，最初是軍方為了作戰指揮所發展出來的，後來卻用在油井鑽探和電話線路維護這類的領域，取代業界的專家。接著它們又侵入醫療診斷，最後還進入了金融和法律顧問這類認知模糊卻有利可圖的領域……
而現代知識工程師，則進行類似的細節研究，只不過，他所剖析的是決策而不是砌磚塊。於是時間--動作研究就變成了時間--思考研究……建立一個專家系統，必須先找個活生生的專家來說明，然後再由知識工程師把它複製下來。也就是說，先找個專家做訪談，通常要進行數個星期到數個月的訪談。知識工程師觀看專家對樣本問題的處理方式，並問專家在做看似出自直覺的決策時，到底考慮了哪些因素。
最後，把成千上萬個經驗法則餵給電腦。結果就成了一個能夠經由啟發，以「制定決策」或「提出結論」的程式，而不只是套公式計算。一套複雜的專家系統就和真正的專家一樣，應該能夠從「不確定」或看似無意義的不完整資料中，得出結論。
「這表示在顧問或由人來服務的事業裡，有更多被雇用的人，是這種顧問意見的傳播者，而非原創者。」
p.63
羅伯﹒傑考爾認為當代管理有一個原則，那就是「細節往下推，功勞往上呈」。也就是說，要避免做決策，因為它們會毀了你的前途；然後要四處宣揚功勞歸於你的成功故事。
這個觀點，我們大都從幼稚園就很熟悉：創意是每個人都有的神祕能力，就在我們的身體裡面，只需「解除束縛」。
當人們從傳統的束縛中解放出來時，創意便油然而生。
當然，創意其實是經由長期練習，熟能生巧的副產品。
p.81
在任何一個硬學科裡，不論是園藝、結構工程，或俄文，我們都必須順從於一些難以駕馭的東西，而其難以駕厭的方式，各異其趣。這種困難性，與消費者主義的本體論相抵觸；這似乎需要對實相(reality)有一個不同的概念。
哲學家亞柏˙伯格曼提供了一個釐清這點的區別方式：他把「擺布人的實相」和「受人擺布的實相」，對應為「東西」(things)和「設備」(devices)。前者透過其天生特質來做意思表示，而後者則是回應我們變動不居的心靈需求。
==>ex:前者是自行彈奏樂器(thing)，後者是聽音響或iPod(device)．
樂器「學起來很費力，且用途有限」，而音響則平易近人，且隨時可以放出各種音樂，讓我們得到一種音樂上的自主權。
東西要求練習，而設備則是招攬消費。東西構成了擺布人的實相，設備則是受人擺布的實相。
p.100
技工和醫師，他們所修理的東西，並不是他們自己製造的，從而無法完全瞭解或是絕對瞭解。這種失敗的經驗，緩解了自以為精通技藝的自負；醫師和技工，每天都和與自己不相關的世界往來，並清楚知道，自我和非自我之間的差異。修理東西，也許可以治療自我陶醉症。
數學是建構性的；每一個元素都看得見，並且可以做深思熟慮的處理。於是乎，就某個角度看，用數學來表示世界，就把世界轉譯為某種我們自己製造的東西。
相對的，診斷和修理別人所製造的東西(這裡的別人，可能是福斯公司、上帝，或物競天擇)，我們會遭遇到模糊這個問題，而且必須時時對自行顯現的訊號，抱持開放的態度。這種開放態度，和自我關注不相容；為了保持開放態度，我們必須對抗草率判斷的習慣。這點，說比做容易。
由於隨機性工藝所要診斷和修理的東西，是變動、複雜、且不是我們自己做的，從而是無法充分暸解的東西，你必須透過交談的方式來注意傾聽，而不是透過表現的方式來獨斷獨行。我相信機械工藝對我們這個時代有一個特殊的意義，因為它們所培養的不是創意，而是較不具魅力的美德：注意傾聽。
東西需要修理和照顧，不亞於創造。
認知心理學家所說的「超認知」 (metacognition)，是指暫時放下，去思考你自己的思考。當你暫時停下來，去尋求解答，思考你對問題的暸解是否正確時，就是這種行為。
這種認知能力似乎根植在一種道德能力上，這和認知心理學家他們自己對此事的看法相反(或者說，在他們所認定的學科範圍之外)。
此，要當一個好技工，你必須時時留心自己弄錯了的可能性。這是一種倫理上的美德。
- 辦公室的矛盾
企業把自己描繪成只論結果和績效導向。但在沒有產主任何物質的地方，工作績效就很難有客觀的標準。
熊彼德在一九四二年寫說，高等教育的過度擴充，超過了勞動市場的需求，會造成， 白領工人「從事低薪工作，薪水比待遇不錯的勞力工人還差」。而且， 「這可能造成一種特別令人尷尬的失業。上過大學的人，未必會得到，譬如說，專業工作的工作機會，卻很容易在心靈上無法接受勞力工作。」
經理人這個工作有一大部分是包括「對事件做解釋和再解釋，以建立一個難以歸責於任何人(尤其是自己)的現實狀況」。這產生了拐彎抹角說話的藝術。他們靠著強大的表達能力，把互相矛盾的兩種說法融合在一起，讓一個經理人可以「在一個議題上採取面面俱到的立場」。
當一個經理人的成功與否，取決於語言的操弄能力時，由於責任規避的關係，獎懲就會和真正的努力脫離關係。於是他可能認為，那些在他食物鏈底下的人，也是不可靠、不負責任的。
重要的是你在同儕間的排名；至於你們大多數人是不是無知，那根本不重要。
在新的體制下，要看的是整個人；他要有某種人格特質，而不只是和完成特定組織目標有關的一組具體能力。招募者所要找的是一種個人態度，一個心理和社會性向的組合，很難白紙黑字寫清楚。
組織這麼告訴我們:
整個任務一旦完成，就可以當成一個整體來看績效，而這的確是有完工的驕傲。大部分橫跨大型組織的工作，個人的成果單獨來看是沒有車義的口自然人會覺得，單獨看，他根本就沒有成效。
在建築工地裡工作，我們一樣是部分。譬如說電工、泥水匠、水管工……，分開來看，這些工藝都沒有意義．合在一起，你建了一棟供人居住的房子。差別是，在這種伙伴團體裡，你有立場來暸解你自己獨立於其他人之外的價值，而基於同樣的立場，其他人也可以做他們的判斷。
在這裡，外觀管理沒什麼好學的。
自尊的教育目標似乎是讓年輕人去習慣缺乏客觀標準、只在小圈圈裡打轉的工作。
當自尊是人為產生時，就很容易被操弄，成為社會技巧的產品，而不是根據自己成就所
建立的穩定資產。
「如果你不像這樣讓排水管可以通風，髒空氣就會透過水進入馬桶，房子就會發出大便的臭味。」在做工當中，師傅把為什麼這樣做、為什麼不那樣做的理由告訴學徒，這很容易懂，因為好處很明顯。師傅不用靠說服心理學來讓學徒照著師傅的想法去做；那些目的已經存在而且很確定。
他和學徒做同樣的事，不過做得比較好。他能夠對學徒解釋他在做什麼，因為這工作有合理的原則要遵循。或者，他可能解釋的不多，學習過程全靠示範和模仿。師傅的動作理由，以漸進方式透露給學徒。他一開始可能不知道為什麼要用某種方式去做，而且必須靠信心全盤接收，但當他有經驗時，理由就變得很清楚了。
團隊並沒有這種進步的特性。團隊依賴團體的互動，先天上就不穩定而且會受到操弄。
- 在實作中思考
有經驗的救火員知道什麼時候該撤離一棟失火的建築；他們在倒塌之前的一剎那逃
離，這並非罕見之事。當被問到他們如何知道什麼時候該跑開時，他們訴諸「第六感」這類的概念。
如果思考和行動綁在一起，則是聰明地正確掌喔世界，這個任務要靠我們在世界裡動手做。
瞭解我們工作時所做思考的情境特性是很重要的，因為工作的降格，通常建立在努力地用法則遵循來取代專業者的直覺判斷，以及把知識編成抽象的符號系統，然後取代情境知識。
貝爾之所以要把專業者的直覺判斷處理掉，是建立在一個概念上，認為這種判斷不適合複雜系統，複雜系統可能涉及：
太多的變數互相作用，使得心智無法同時正確處理……直覺判斷適用於明顯的因果關係上，而明顯因果關係是簡單系統的特性，在複雜系統裡，真正的原因可能深不可測、或時間遙遠、或更可能的，存在系統本身的結構(即形態)裡，無法立即辨識出來。因此，我們必須用演算法來做決策，而不是靠直覺判斷。
這樣的認知理論，如果正確的話，就有正當的理由，在事情變得很複雜時，不用專業老手的判斷。但實際情形通常是這樣的，當事情變得雜亂無章時，你想要一個有經驗的人來主導。
內隱知識的基本概念是我們所知道的，比我們所能說的還多，當然也比我們能化成公式的還多。複雜系統的直覺判斷，尤其是像有經驗救火員等專家所做的直覺判斷，有時比任何一套演算法所能掌握到的還要豐富。
有經驗的心智，能夠把非常大量的變數做良好整合，並偵測到一個有條理的形態。
他們所關注的是形態而不是個別變數。我們做良好決策的能力，具有全面性的特質，來自一再地處理實際問題：這是一種通盤瞭解的全知，沒辦法清楚表達。知識的這個隱晦面，造成工作簡化為法則遵守一事，有其極限。
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